从IBM的战略转移看民营企业的发展

能在变幻无常的市场环境中生存下来的企业，—定最能适应环境的，作为一家历时百年的行业先锋．IBM经历了无数次的风云变幻仍能历久弥新，就是因为他所具备的这种能不断根据环境变化进行自我调整和适应的能力。     

笔记本

IBM ThinkPad T43，东芝L20，戴尔Inspiron 6000，同方笔记本携手AMD，重磅推出超锐K210[编者按]     

物流人物

林志昌先生目前担任IBM大中华区工商企业部流通行业经理，负责IBM针对流通行业业务的整体策划，其中包括管理相关市场活动、合作伙伴关系及销售策略。     

企业家的精神

我不知道两年前，当国内有人呼吁要警惕IBM（美国国际商用机器公司）“垄断我国银行业大型机市场和大型机服务市场”时，美国企业家对此是作出了何种反应？戏剧性的是，仅仅在如此短的时间里，由于IBM个人电脑部被中国联想收购，同样的产品现在一下子成了让美国人呼吁“要警惕”的对象——对此，我们是否有必要“联想”一点什么？或试着站在杨元庆的角度去作出某种思考？     

企业并购中的财务管理

从19世纪末至今,在西方发达国家100多年的经济发展中,已经经历了五次大规模的并购浪潮.我国的企业并购始于20世纪80年代,虽然起步较晚,但已成为我国经济领域中的一大热点.近年来,中国企业界的国际并购风起云涌:2003年底,TCL并购汤姆逊;2004年,联想收购IBM公司的PC业务,浙江华力并购飞利浦的手机研发部门;2005年7月,南京汽车集团出资5000多万英镑(约8700万美元)成功竞购了英国"百年老厂"--罗孚汽车公司及其发动机生产分部;2005年10月,中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司.据德国专营中小企业买卖中介的咨询公司统计,2004年一年之内,中国公司共买下了278家德国企业.但是,这20年间的并购浪潮中,全球并购案的成功率只有40%,而跨国并购案的成功率一直徘徊在20～30%之间.HP并购康柏以惨淡的业绩告终,TCL与阿尔卡特的不欢而散,曾经创造神话的德隆在三个月内泯灭,这些鲜活的例子无不给热衷于并购的企业以警示.以过去成功与失败的并购案例为背景,本文从并购的财务动因、财务方式、财务风险、财务整合以及成本控制五个方面对并购中的财务管理问题作一简要分析.     

IBM：高绩效导向的薪酬体系

被称为“蓝色巨人”的IBM，作为全球最大的信息技术公司，其服务客户遍及使用超过165种语言的174个国家和地区。截止到2004年，IBM有来自75个国家和地区的329，001名员工，其中包括20多万大学毕业生，将近54，000硕士毕业生——拥有世界上最多的受过高等教育的员工。它在2004年的总收入高达962亿美元。IBM在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。而作为其人力资源管理中最重要内容的薪酬管理，是如何支持这个庞大体系的运转，并且保证它的灵活性的？在此，我们将对IBM的薪酬制度做一些研究和探讨，以期为国内企业提供一些借鉴。     

应对资本市场变革完善中国公司治理结构 香港高峰论坛

后股权分置时代资本市场将有哪些深刻变革，企业可获得什么机遇，上市选择本土还是海外；萨班斯法案实施带给在美国上市的中国公司哪些严峻挑战，怎样准确应对；中国企业海外投资与并购的环境如何，借助资本市场能否获得捷径；海外资产怎样监管，如何建立健全风险防范机制；如何利用资本市场改善公司治理结构；强化股票期权等激励约束机制为何成为日益重要的课题。[编者按]     

七大风险考验联想整合能力

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？     

走进IBM的新世界

在明媚的秋日里，我们来到IBM深圳分公司，参加“走进蓝色巨人的新世界”媒体见面会。IBM深圳分公司总经理朱江天女士在主题演讲中，回顾了IBM中国公司在华的20年历程，重申出售PC部门之后，IBM将专注于离附加价值业务的发展．以服务、软件、系统为IBM的三根柱子。她强调，不管有没有PC业务，IBM都会保持高速增长。