给管理“瘦身”

正彼得·德鲁克曾指出,大部分我们所谓的管理只是让工作更复杂。员工要经历一番杂乱——爆满的收件箱、无休止的会议、一堆条条框框,才能专注于自己的工作。过去50年制造商已经成功地简化了他们的工厂车间。今天,所有企业都需要这样做。杂乱最让人崩溃的形式是公司的复杂性。波士顿咨询集团估算,现在公司的复杂程度比以往增加了六倍:     

彼得·圣吉：企业家是一种修行

一个商人首先是一个人,跟所有的人一样,想要从宗教与哲学当中获得归属感、敬畏感以及对于人的存在意义的深层认知。对于商人来说,能否理解以上问题是他们在商业上成功与否的关键所在     

建设学习型组织不能“刮风”、“戴帽”——彼得．圣吉与中央党校教授钟国兴对话录

钟国兴：您作为学习型组织重要创始人和这方面的著名专家。怎样看中国共产党建设学习型政党的理念？这对世界性的学习型组织潮流意味着什么？     

联想和小米不是中国制造的未来

正联想、小米体现了中国对知识经济的两种极端态度,一种是依然甘于充当"世界工厂",一种是热心于制造"风口上的猪"。这反映了中国人避重就轻的民族性。彼得·泰尔的新书《从无到有》很火,书出版后,笔者看了关于他的采访文章,他有一个反复提及的观点让我很惊讶,那就是过去这二三十年美国的科技创新几乎止步不前。美国可是全球创新科技的摇篮啊,泰尔何出此言?这让山寨大国     

中小企业“钱荒”之思考

在我国货币政策由宽松转为稳健的趋紧背景下,中小企业融资难更加凸显,长三角一带的中小企业普遍闹起了“钱荒”。中小企业“钱荒”确实是货币政策骤热骤冷之后产生的后遗症．但中小企业自身的不足,融资结构、金融机构体系、金融产品与服务方式存在的缺陷,政府支持不力等是其背后的深层原因。破解中小企业“钱荒”的困局,需要中小企业努力提高自身的综合素质,增强融资基础;健全多层次的金融市场体系,拓宽中小企业的融资渠道;完善信用担保体系,改善中小企业的融资条件：强化政府的支持力度,营造有利于中小企业的融资环境。     

《当次贷危机改变世界，中国怎么办？》

本书是时寒冰的醒世恒言。“哭得最响亮的人，不一定是最悲伤的。在我国农村，有一种拿钱为人哭的营生，给的钱越多，他们哭得越痛，而他们的内心是充满欢喜的。”对于次贷危机，谁是危机的幕后黑手？谁又是最后的最大赢家？运用什么策略，才会在危机中立于不败之地？采用何种策略，才能守住我们的财富并实现增值？时寒冰直言相告，以避免一场集体的误区。     

我们的使命是什么?

2009年11月18日，是现代管理学创始人彼得．德鲁克诞辰100周年的日子。德鲁克的著作的奇妙之处在于其常读常新。尽管组织外部环境和竞争态势在不断发生变化，但德鲁克对于组织和竞争的理论不仅没有过时，而且总是显示出其惊人的洞察力和前瞻性。我们选登德鲁克《我们的使命是什么？》一文以及吉姆．柯林斯的回应文章，意在让企业领导人对自已的企业做一次最基本的检测。一个不知道自己的使命是什么的企业，必定是一个随波逐流、得过且过的企业，而在当今竞争环境迅速变化的时候，“那些只知道跟随潮流的人一定会随着潮流的衰落一起衰落”。明确的使命既能让企业知道什么是不变的，以及在环境发生改变时为了实现不变的使命如何调整自己的经营行为。正如吉姆．柯林斯所说的，组织的使命就是“一套指导性的哲学思想，一座能够在动荡的暗夜中为他们指明方向的山巅灯塔”。     

彼得·杜拉克 不确定时代的计划

如果杜拉克还在世，他会如何评论这次席卷全球的金融危机？在我们正在见证的这个不确定性时代，中国企业该如何规划未来？