熊猫手机市场征战录

2004年4月22号，我进入了PMC广分(熊猫移动广东分公司）销售部。2004这年中国手机市场已经形成了洋品牌加速调低中低端手机价格，大规模反扑二三级市场的大势，所有国产手机厂商普遍感到竞争压力越来越大，市场越来越难做了。普遍的手机厂家销售部频繁换人，招聘新人进来似乎已经成为推卸责任和惟一的救急稻草，所以一周的封闭式培训后，我甚至还没来得及熟悉熊猫公司整个的销售流程，就立马被调至肇庆和云浮区域办事处。     

日本的"丰田式管理"热

高桥在日本丰田汽车公司有过很长和优秀的职业生涯。他1964年加入汽车制造厂的销售部，曾经在生产、人事部、产品开发部门担任高级职位，在1998年被选入公司的董事会。他后来成为丰田旗舰丰田经在传播丰田公司的管理方式。     

以4R为基础，以4C为指导，用XP去执行——经典市场营销理论任实践中的运用

经典的市场营销理论已经从4P、4C发展到4R，理论的快速发展对一线的市场实践究竟有何帮助，他们之间究竟有何关系，笔者结合多年市场部和销售部的市场实践，来讨论三种经典营销理论对市场实践的指导作用。     

HR如何扮好“调解员”

“我现在的工作就是天天围着他们两人转。”HR经理张新面带愁容地说，公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和：业务部胡建勇分管产品售后服务，销售部范有斌负责产品发布与销售，彼此都不愿意与对方及其部门同事合作，各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。” 调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情，但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理，而把问题交给公司高层，高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩，张新硬着头皮接下了这份差事。 为了调解二人的矛盾，张新可谓软硬兼施。最近范有斌签了一张大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意，但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。 “我实在太累了，可无论我做什么，有利的一方喜不自胜，另一方都则认为我有意偏袒对方，而我又不能得罪他们。”张新左右为难，胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。 HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”？[编者按]     

以防为主 打击重点

近年来，随着哈轴集团HRB品牌知名度的不断提高，HRB品牌在全国范围内被假冒的现象愈发严重。针对此现象，为了维护企业的合法权益，哈轴集团领导提出了“打假保名优”的战略方针，并设立了以副总工程师为总指挥，保卫部部长、质保部部长、销售部部长、技术中心主任为副指挥的打假指挥部。     

高性能 专业化 创新力——专访富士通香港有限公司外围设备产品销售部副总经理黄红

富士通作为高速扫描仪领域的领跑者，在金融危机的形势下，怎样以先进的技术和优质的服务应对金融和政府市场的激烈竞争？作为与政府信息化建设息息相关的行业，怎样以高性能、专业化的产品，适应政府采购市场的需要？怎样以不断创新的技术，在竞争日益激烈的政府采购市场中，抓住机遇迎接挑战？带着这些问题近日本刊记者专访了富士通香港有限公司外围设备产品销售部副总经理黄红女士。     

案例1 劳动合同变更应采用何种形式

您有何法律问题需要咨询,请发电子邮件至本刊编辑部bjb@gcmag.cn或北京长安律师事务所资深律师梁学军lawyer591@yahoo.com.cn签订劳动合同是用工单位与劳动者之间确立劳动关系,明确双方权利和义务的一种重要手段。然而许多劳动争议的出现往往也源于劳动合同。7月,就业高峰即将到来,本刊特整理一些与劳动合同有关的案例,供广大经营者参考。案例:2011年2月,赵同(化名)与扬州一家服装公司签订了为期3年的劳动合同,在公司销售部工作,月薪9000元。7月1日,因为公司市场部人员紧张,公司书面通知赵同,将其暂时调入市场部工作。后公司按市场部工资标准支付赵同7月份工资7000元,8月     

徐骏离开DS品牌中方营销岗位 周江升任总经理

3月23日,长安PSA董事会对长安PSA的执委会组织进行调整,徐骏不再担任长安PSA分管营销和对外联络的副总裁职务,他将调回中国南方工业集团公司总部。第二天,长安PSA销售分公司销售部总监周江升任总经理(兼任销售部总监),与DS品牌总经理普华杰(Thierry POIRAT)共同承担长安PSA DS品牌的     

361°剑指运动童装王座专访361°童装事业中心销售部部长钱文飞

近年来,童装是继女装、内衣之后,服装领域又一支迅速崛起的市场生力军。阿迪达斯、耐克、李宁等诸多品牌企业早已开始顺势延伸童装事业的领域。童装成为诸多企业持续发展的一个新的利润增长点,企业普遍对童装市场前景持乐观态度。     

诱发潜能

销售部经理正在为不断下降的销售额而头痛.现在能够解决问题的惟一方法是把未来一季的销售额拉上去50%,否则的话只能通过裁减销售人员节省开支.第二天,经理把全部销售人员召集在一起,问：“你们能让这个月的销售额提升50%吗？”销售人员回答：“那是不可能的.”“数字跟我的能力差距太远了.”各种各样的抗议声不绝于耳.