心中有梦志在远方——记中国兵器工业集团东北工业集团(吉林东光集团)董事长、党委书记于中赤

2004年3月,于中赤辞去哈尔滨某大型民营企业集团副总裁职位,受中国兵器工业集团聘任,出任吉林东光集团有限公司总经理.当时的东光集团是机制落后、社会化负担沉重的老国企.由于占企业收入95％以上的主业汽车零部件产品结构单一、技术低端、市场开拓难,导致企业在外资企业合围、竞争激烈的市场中连续几年不知所从.特别是2003年下半年以来,中国汽车行业出现井喷后低位调整,更使东光集团雪上加霜,下属公司间难以融合、员工思想动荡.     

东北工业集团“四步”建设子公司董事会

东北工业集团为建立子公司董事会,重点围绕"人员配备,权力下放,目标设置,考核实施"四个方面进行了探索实践,总结出了一套适用、有效的办法,形成了"战略统一推进、资源统一调配、制度统一建设、文化高度融合"的良好局面. 一、用人 东北工业集团有9个子公司,属于多元化经营的集团型企业,采用小总部、大板块的模式,实行集团化战略管控型分层管理,即集团总部只设管理部门和管理人员,重点负责管理和运作战略相关性工作,所有的实业都由子公司负责运营.     

东光的融合探索

一般来说,国有企业在兼并重组中,都能在较短时间里顺利完成固定资产资源、人力资源以及技术、制度、形象等其它无形资产资源中的资源整合, 但却很难在短时间里完成对精神文化的成功整合,更不容易使不同的精神文化达到融为一体的程度。但走到一起的两个企业,又必须完成对精神文化的融合。