突破企业成长的人力资源瓶颈

华强实业有限公司成立于1989年,创业时主要是代理一家从事化工用品生产的德国跨国公司在中国区域的销售业务。在董事长梁国坚(兼总经理)先生的带领下,公司很快由一家不起眼的小公司发展成为初具规模的企业。1997年,公司销售额突破了13.2亿人民币,销售业务已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等领域,而且公司建立了自己的生产车间,开始生产部分化工产品。但自1997年后,公司的销售额逐年递减,1998年销售额为9.8亿,1999年销售额为8.7亿,2000年销售额为8.5亿,2001年销售额为5.4亿,2002年销售额为5.1亿。看到公司销售额的年年下降,董事长梁国坚心里特别着急,隐隐觉得公司经营管理出了些问题,但不知道症结在哪。为了改善公司的经营状况,董事长梁国坚辞去了总经理职务,用高薪聘请了具有多年高层管理经验、并且管理理论知识扎实的工商管理硕士生毕业的赖永飞担任公司总经理。但赖永飞干了半年就主动辞职了,于是再请进第二个具有类似经验和学识的管理硕士欧阳剑锋,但欧阳剑锋干了4个月也辞职了。当赖永飞和欧阳剑锋辞职走的时候,董事长梁国坚问他们辞职的理由,他们透露了类似的问题,公司的工作推行太困难了,许多常识性的问题,在执行过程中都走了偏差,公司管理层和普通员工素质都有待大幅度提高,尤其是专业     

摆脱小企业的意识局限

某电子有限公司是一家集研发、生产与销售于一体的民营企业。公司成立3年多来，前2年处于飞速发展时期，销售额从建立初期的几十万元跃升至五千万余元，但近一年来，公司非但没有发展，而且销售额逐渐呈下降趋势。通过一段时间对公司的调查和观察，发现此公司存在下面一些现象：     

东方战略框架:开启发展战略理论

本文在综述历代战略学家对企业战略的深刻理解的基础上,提出了东方战略框架,从企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来解析企业战略,从多方面、多维度考虑了企业战略发展的需要。     

商业模式:企业竞争的最高形态

从事管理顾问工作十余年,阅企业无数,成功、失败,浮云忘眼,感概万千.归结起来发现,太多的企业"成也模式败也模式",因此越发感受到商业模式之于企业的重要性.正如德鲁克所言:"企业间的最高竞争形态就是商业模式之间的竞争".     

摆脱小企业的意识局限

案例一家“长不大”的公司某电子有限公司是一家集研发、生产与销售于一体的民营企业。公司成立3年多来,前2年处于飞速发展时期,销售额从建立初期的几十万元跃升至五千万余元,但近一年来,公司非但没有发展,而且销售额逐渐呈下降趋势。通过一段时间对公司的调查和观察,发现此公司存在下面一些现象:1.公司许多员工是总经理家族中人,“家族员工”享有特权,部分“家族员工”经总经理特批,允许迟到、早退和其他一些特殊权力;“家族员工”享有超级待遇,“家族员工”普遍工资要高于其它普通员工,甚至有个别“家族员工”工资高出其上级差不多1倍;部…     

别让考核抹杀创造力

宏图公司成立于1989年，是一家从事食品研发、生产、销售一体化的民营企业。公司成立10多年来，在总经理带领下，凭借全体员工的积极拼搏、努力工作、敢于创新，得到了快速的发展，2000年，公司主营业务收入已经突破10亿元。为了促使公司进一步的发展，总经理请来国内一家知名的咨询公司设计了一整套操作规范、评价客观的绩效考核体系，取代了原来主观性较强、随意性较大的考核体系。     

避免人力资源的高配置陷阱

盲目追求企业人力资源的“高配置”，不仅难以充分发挥其应有的效能，有时甚至会将公司拖入泥潭。     

拎出绩效管理的"五无"

人力资源经理谈绩效管理：“往往我们花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理这永太深了，想要做好真不容易。”     

高能的教训

盲目追求企业人力资源的“高配置”不仅难以充分发挥其应有的效能,有时甚至会将公司拖入泥潭。