亚洲的公司治理挑战

20世纪90年代后期横扫亚洲大部分国家的金融危机,使得受其影响的多数国家把改善公司治理当作了头等大事(稍后印度也加入到这个潮流当中)。现在这些国家基本上都要求上市公司必须拥有独立董事及审计委员会。关于良好的公司     

CEO的两项工作

在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的:即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理设立危机主管、现金主管和危机反应小组后,首席执行官就可以着手管理他们自己的工作日程了。虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作(与主要债权人就债务滚转进行直接谈判,接洽主要的供应商以提高供应量,并监督重大的收购或剥离工作),但他们还需要具有更宽广的视野,具备开展所有工作的能力。在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的:即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理。     

快速崛起的中产阶级正在重塑中国市场

许多企业过去成功的战略是建立在为大众消费者生产标准化产品并进行大规模分销的基础上,这在今天应该进行调整。新的市场环境是,成百上千万的中国消费者都在消费升级,对产品的期望值更高。面向未来,企业需要对消费者进行更细化的理解,不仅要知道他们在做什么,还要知道他们需求如何变化,以及这些变化的根本原因。     

“弱势地区”公司如何实现全球化？

汇丰控股公司从香港起家,逐渐发展成为全球市值第三的金融服务机构,收入280亿美元,在全球有近3000万客户。三星电子是世界上发展最快的全球消费电子品牌,2002年年报收入达340亿美元;而就在几年前,它的市场范围还仅限于韩国国内。可惜这样的成功案例并不多见。在三大市场     

管理好危机的前一百天：紧急避险五项战术

金融危机的爆发会令整个国家陷入混乱．即使业绩优良的公司也不能幸免于难。如果公司管理层能未雨绸缪．采取措施为抵御金融危机做好准备．那么公司也许就能在供应链发生问题时立刻做出反应。然而事实上．大多数公司都没有做到这一点。危机来临时。很多管理者惊慌失措．不知从何处着手摆脱危机；更多的管理者认为要抵御危机，自己所能主动采取的做法极为有限，难免灰心丧气。麦肯锡公司的专家通过对历届金融危机的研究发现尽管管理者几乎无力改变产生金融危机的外部条件．但他们在危机发生后最初几天里的行动．却可使公司的命运出现天壤之别——赢家通常是那些在危机来袭前一百天就能采取五项战术并收到良好效果的公司。     

紧急避险五项战术

尽管几乎无力改变产生金融危机的外部条件,但管理人员在危机发生后的最初几天里所采取系列战术决策,却可使公司的命运出现天壤之别恐惧笼罩着整个国家。金融公司大门紧闭,购物中心人去楼空,公路交通流量骤减。在多数时候,爆发金融危机的国家会立即陷入混乱。消费者和企业停止支出,解雇之风蔓延,政府的财政状况恶化。储蓄消耗殆尽,焦虑情绪席卷市场。短期贷款不再滚动,信贷陷于枯竭,甚至将业绩优良的公司也拖入危机之中。跨国银行缩减其信贷额度,通向国际资本市场的渠道不复存在。投资者突然从市场中抽走资金,使得局势更加恶化。如果这时候公司管理层能未雨绸缪,采取措施为抵御金融危机做好准备,那么公司也许就能在供应链发生问题时立刻做出反应。     

确定危机管理小组

危机管理应由一个“危机主管”来领导,并得到“现金主管”以及五个危机反应小组的有力支特;信息、现金优化、经营、情境规划和沟通小组在取五项战术性措施之前,管理层需要明确一种危机管理方式应对紧急情况。顾名思义,危机就是“非正常经营状态”。危机会对公司经营的方方面面产生影响,在危机期间,公司内部全体人员要齐心协力,因此我们建议采用一种高度结构化的方式。此项工作的核心应由一个“危机主管”来进行领导,并得到来自“现金主管”以及下列五个危机反应小组的有力支持:信息、现金优化、经营、情境规划和沟通小组。     

亚洲国家公司治理刚刚起步

“硬件”已逐渐完备,但“软件”还在起步阶段,对于迈向国际化的中国企业而言,公司治理是最关键的议题。