沈阳新松 中国机器人“摇篮”

沈阳新松机器人自动化股份有限公司被称为“中国机器人的摇篮”，使命感一直是公司原发的驱动力之一。“在追求经济价值的同时，不忘产业报国的梦想，发展中国自己的机器人产业始终是公司追求的目标。”新松公司总经理曲道奎这样概括新松的企业理念。     

大型国企管控模式探讨

大型国企是我国经济的脊梁,不仅承担内部的竞争,更面临着国际竞争的压力,接受着经济全球化的冲击。因此,保证大型国企,尤其是煤炭行业等重型企业有一个良好管控模式,是非常重要的。本文主要从管控模式需要遵循的原则,以及目前大型国企采用的管控模式,进而,探究如何制定有效的大型国企管控模式。     

关于商业地产运营的几点思考

文章指出,商业地产运营需要从以下几方面抓起：前期的市场调查与分析论证是重中之重;重视周边居民调查分析;招商先行以减少成本,重管理,重经营;建立专业的商业运营团队。     

论企业高技能人才的成长

高技能人才作为技术工人队伍的核心骨干和优秀代表,在加快产业优化升级、提高企业竞争力、推动技术创新和科技成果转化等方面具有不可替代的重要作用。针对目前企业高技能人才培养、成长出现的问题,主要从培训、评价、激励三个方面的应对措施进行了探讨。     

励精图治铸辉煌——萍钢扭亏解困步入良性循环的经验

<正> 一、转变观念,三年巨变 萍乡钢铁有限责任公司(下称萍钢)创建于1954年,是江西省最早的一家钢铁企业。随着我国由计划经济向市场经济转化,国有企业普遍存在的困难在萍钢表现得尤其突出。一是资产负债多,到1997年初,累计亏损3.06亿元,资产负债率高达115％;二是冗员多、劳动生产率低,1997年一季度人均产钢量仅有26.56吨;三是社会负担重,每年办社会的开支高达2000多万元。而与此形成巨大反差的是技术经济指标低下,主要技术经济指标在全国钢铁企业排名中列倒数第五位之内。     

树立完全成本意识 实施全过程控制

<正> 萍乡钢铁有限责任公司(下称萍钢)自1957～1996年建厂四十年来,由于企业人员多、社会包袱重、资产负债高、技术经济指标低,基本处于亏损状态,累计亏损额达3个多亿元,被列入全国钢铁行业特困名单。1997年4月,以涂建民为首的新一届领导班子上任后,带领全体员工树立完全成本意识,强化全面成本管理,实施“质量、成本”双领先战略,成功地实现了三年扭亏目标。2000～2001年连续两年成本降低7000多万元,盈利突破1亿元。2002年1～10月份成本降低1.1亿元,资本收益率80.12％,列全国同行业第一。