王文京：形式上的凶狠不是最重要的

“进攻性是在市场竞争上面的，而不是将公司内部搞得很复杂。内部仍会保持用友比较好的传统，但是在市场竞争中，特别是面对国际厂商的竞争，必须在文化层面加强进攻性。     

如何让“活火山”变成“金矿”—— 用友服务支持模式转变案例

经过一年思索，一个被称为“用友服务的ERP系统”的服务支持新模式慢慢成形，透过新模式，服务营销和服务支持形成一个完整的闭环，服务变成一个利润中心。     

万科：顺理成章的颠覆

房地产业向来以稳健而著称的万科，在2004年9月出人意料地放出10年做到1000亿的豪言。     

王者归来“新政”——从产品驱动转向全生命周期的客户驱动

“全生命周期的客户经营模式”的探索与试验，终因何经华的突然卸任，匆匆汇聚成王文京的“2005年新政”，其核心思想是：对不同的客户采取不同的商业模式。其中一个战略转移的标志是——王文京全体动员“回归”中小企业“规模化普及ERP”。     

用友“转基因”——用友能转型成“狼”吗？

有统计表明，企业变革的失败率高达85%。大多数怀着自我改变愿望的企业，常常在高调启动变革之后，在纷至沓来的阻力面前，要么铩羽而归，要么渐失变革的信心和勇气，最终以种种自圆其说的理由半途而返，尽管心有不甘。接下来，残留的变革冲动与外部环境的压力又开始增大，新一轮的变革又重新启动如此循环不已。     

基于GA-BP的大型建设工程社会影响评价指标体系研究

在建设工程社会学理论框架的基础上,分析了大型建设工程的社会作用机理及形式,构建了三层指标体系,运用专家打分及GA-BP混合算法确定了各指标权重,通过定性与定量相结合的方法对大型建设工程的社会影响进行了评价。     

转型初体验——从财务的用友转成ERP的用友

2000年年初，最终选择了JAVA路线的用友，发现自己陷入了“有史以来最严重的内外交困”中——用友面临如何通过“艰难”的再次重组，克服困难平息争端，以及如何在新产品带来的全新业务模式中摸索方向?这场由王文京亲自主导的“转型”在产品、制度与公司能力上均遭遇瓶颈……     

用友基因

曾有媒体断言“用友的唯一出路，在于稀释王文京的股权”。对于为什么一定要如此坚守股权，王文京曾有过解释：对于股份转让，我有一些底线，比如，我必须要保持对公司的控制权。     

谁能超越不确定性

追求确定性，是人的种与生俱来的特性。对于企业来说，什么样的企业是安全的或者说是具有可确定性未来的呢?像中兴这样的20年企业至少给出了部分答案，它们经历了长期市场洗礼仍然保持活力的诀窍，无非是下面几点：     

“发工资”概念的终结

资源存折即员工自我经营的工位账户，是海尔市场链再造中的种尝试，目的是解决每个员工都面对市场的问题。按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。海尔的创举是把企业的财务报表变成每个员工的“资源存折”，它是员工的“个性化”收入，与企业以合同方式确定，其简单的算式是：员工的收入=劳动力价格一损失+增值提成。