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有统计表明,企业变革的失败率高达85%。大多数怀着自我改变愿望的企业,常常在高调启动变革之后,在纷至沓来的阻力面前,要么铩羽而归,要么渐失变革的信心和勇气,最终以种种自圆其说的理由半途而返,尽管心有不甘。接下来,残留的变革冲动与外部环境的压力又开始增大,新一轮的变革又重新启动如此循环不已。 相似文献
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“进攻性是在市场竞争上面的,而不是将公司内部搞得很复杂。内部仍会保持用友比较好的传统,但是在市场竞争中,特别是面对国际厂商的竞争,必须在文化层面加强进攻性。 相似文献
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“全生命周期的客户经营模式”的探索与试验,终因何经华的突然卸任,匆匆汇聚成王文京的“2005年新政”,其核心思想是:对不同的客户采取不同的商业模式。其中一个战略转移的标志是——王文京全体动员“回归”中小企业“规模化普及ERP”。 相似文献
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经过一年思索,一个被称为“用友服务的ERP系统”的服务支持新模式慢慢成形,透过新模式,服务营销和服务支持形成一个完整的闭环,服务变成一个利润中心。 相似文献
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追求确定性,是人的种与生俱来的特性。对于企业来说,什么样的企业是安全的或者说是具有可确定性未来的呢?像中兴这样的20年企业至少给出了部分答案,它们经历了长期市场洗礼仍然保持活力的诀窍,无非是下面几点: 相似文献
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2000年年初,最终选择了JAVA路线的用友,发现自己陷入了“有史以来最严重的内外交困”中——用友面临如何通过“艰难”的再次重组,克服困难平息争端,以及如何在新产品带来的全新业务模式中摸索方向?这场由王文京亲自主导的“转型”在产品、制度与公司能力上均遭遇瓶颈…… 相似文献
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资源存折即员工自我经营的工位账户,是海尔市场链再造中的种尝试,目的是解决每个员工都面对市场的问题。按照传统企业管理理论,企业面对市场可以理解,但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。海尔的创举是把企业的财务报表变成每个员工的“资源存折”,它是员工的“个性化”收入,与企业以合同方式确定,其简单的算式是:员工的收入=劳动力价格一损失+增值提成。 相似文献
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2004年,当侯为贵从中兴通讯总裁的位置改任董事长时,不止个人这样评价他:“没有他就没有中兴,他的成功就是中兴的成功。”他在中兴的领导地位是不容置疑的。 相似文献