企业集团风险管控模式核心问题探讨

为了强化企业集团内部风险管控,结合巨化集团风险管控体系建设的实践,本文从集团治理结构、全面预算管理、业务流程管控、信息化系统建设、内部审计及财务管控等方面,提出了集团管控“1+3+3”的模式,有效解决企业集团对下属成员企业进行管理和控制的问题.     

巨化集团公司资金管控的新模式

巨化集团公司在对所属单位银行开户进行全面清理的基础上，与银行进行合作，以“银企互联”为突破，通过推行“一个中心、两个资金池”资金管理模式、建立商业汇票“全过程信息化”系统、出台多项资金管理办法、组建财务公司等措施，实现了集团对所属单位资金的有效管控。     

仙居现场办助力小微企业逆境发展

浙江仙居是我国重要的出境竹木草制品生产基地,其中木制工艺品产量和出口量均居全国首位,是全国最大的工艺品出口基地县,该县现有注册登记企业229家,其中小微企业有216家,占94.3%。为服务小微企业在逆境中发展,促进辖区出境竹木草制品行业的良性发展,浙江台州检验检疫局     

企业集团财务公司发展趋势的思考

纵观财务公司的发展历程,我们可以发现财务公司具有经营业务和资金来源以企业集团为限、受企业集团和银监会双重领导、服务与效益并重等特点.展望未来,财务公司机遇与挑战并存,经济增长、金融改革深化以及人民币国际化步伐加快都将为财务公司的发展带来难得的发展机遇,但复杂多变的国际经济金融形势、国内艰难的经济结构转型以及日益激烈的市场竞争也给财务公司带来很多挑战.面对如此形势,财务公司要从组织结构、业务种类、业务范围和治理结构四个方面着手实现转变.     

集团企业资金管理模式创新及运用

集团企业实行资金集中管理,一方面集中融资权,加强分、子公司对外融资和担保的审批,能够有效防范资金风险,加强对各单位业务运行的监控;另一方面,突出集团资源配置功能,集团按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算,并跟踪资金流向和占用状况,严格审核超预算资金配置,使资金配置向经营能力强、投入产出高的企业倾斜.巨化集团公司通过技术创新、模式创新、流程创新、制度创新、平台创新等财务管理创新,实现了资金流管控,对助推企业转型升级发挥了巨大的作用.     

荣事达：品牌塑造成功路

2006年初．中国品牌研究院发布“最具价值驰名商标排行榜”，荣事达品牌以26亿价值位居百强第54位。这个在中国家电行业中从小到大．从借牌到创立名牌的企业，究竟有什么不同寻常的发展之道？     

巨化集团公司的ABC系统设计与软件开发

巨化集团公司所属化工行业是典型的连续流程制造业,生产工艺流程复杂,传统成本核算方法已经不能满足管理决策的需求.在本次试点过程中,杭州电子科技大学与巨化集团公司共同组建项目组,提出了管理会计应用试点项目实施工作方案,确定巨化集团公司管理会计试点项目的工作重点为ABC系统设计和软件开发.项目组以巨化集团公司控股子公司浙江衢化氟化学有限公司为样本,通过对公司组织架构、研发、供应、生产、销售,以及其他有关业务流程的实地调研,公司会计核算、财务管理的梳理以及公司生产业务流程和价值链的系统分析,运用作业成本法(Activity-Based Costing , ABC)理论,设计了适用于提升公司经营管理决策的ABC成本管理系统,并以此为基础重构全面预算管理和绩效评价体系,形成完整的作业基础管理体系(Activity-Based Costing System, ABCS),实现了管理会计工作质的飞跃.     

建立预警 适时出击——浙江衢化氟化学有限公司的反倾销申诉

二氯甲烷是甲烷氯化物的主要产品之一，因为可以替代国际上开始禁用的氟里昂，市场前景非常看好。但白1997年以来，韩、英、美、荷、法、德六国向中国倾销二氯甲烷的数量不断攀升，1999年增至48823吨，占国内需求的54．45％，2000年则增至51766吨。随着进口量的不断攀升，二氯甲烷的国内价格一路下滑，1997年平均售价为562美元／吨，而2000年3月从德国进口的二氯甲烷最低价格仅为318美元／吨。     

公立医院基层党支部党建工作考核体系创新的探索研究

中共中央办公厅印发的《关于加强公立医院党的建设工作的意见》对加强党建工作、促进公立医院高质量发展有着重要的作用。但目前公立医院的党建仍存在党建和业务工作“两张皮”、缺少党建工作创新机制和缺乏党群团结力量的有效载体等问题。要解决这些问题,就要学深悟透党的创新理论,不断创新党建工作考核体系,如扩大考核的覆盖面、明确考核指标分类和优化考核程序等,充分发挥“指挥棒”和“助推器”作用,进一步推动公立医院发展。     

企业并购重组过程中文化的冲突与融合——荣事达集团企业文化案例研究

目前,我国企业通过并购重组来实现企业的快速扩展已经越来越常见,在企业并购重组的过程中,如何化解两个企业文化的冲突,成为并购能否成功和实现资源整合的关键。因此,并购重组中企业文化融合就成为一个不容忽视的问题。文章试图通过分析荣事达集团三次重大并购重组案例,对跨国企业间重组中的文化问题进行初步研究,探索总结重组并购中影响文化融合的关键因素及其应对策略。