联想:两条供应链上作战

经过两年对供应链的持续优化,联想在国内的成本已全面 低于戴尔,然而迎面而来的全球化依旧是它必须面对的挑战。     

DELL的服务闭环

闭环管理让服务做到了有始有终。2005年5月,一位戴尔客户经理根据客服中心的资料,来到戴尔以前的一个企业客户处拜访。这位客户在2003年购买了戴尔的工作站,后来因为产品发生了故障,他拨打戴尔的800服务热线寻求帮助。当时,戴尔的800热线无法远程解决产品故障,因此客户要求派现场维修人员,但由于现场维修人员姗姗来迟并最终没有排除故障,这位客户一怒之下退了货。从此,他再也没有和这家国际知名的IT厂商打过交道。     

神码走向之谜

卖掉赖以起家的分销业务,也许是神州数码很不情愿但又不得不做的抉择。 2006年,关于神州数码(0861 hk,以下简称神码)将出售其通用本部的传闻风生水起。神州数码的通用本部负责笔记本电脑、投影机、移动办公设备、外设、PC、 PDA、DC等IT产品的分销,是其五大业     

亚飞嘉信的希望

“亚飞已经慢慢学会卖车了,但亚飞绝对不会仅仅做一个卖车的企业。”     

整合的战争

在下一代DVD标准的战场上,中外企业对于如何去建立标准的路径判断大相径庭。关于新一代光盘技术标准的战争,在国际和国内是两场看上去性质类似,而量级完全不同的战役。在国际上,索尼倡导的蓝光光盘(blue-raydisc)和东芝主导的HD-DVD已经上演了三年标准大战。索尼除了抓住飞利浦和松下这两个铁杆外,把日立、先锋、三星、LG、夏普、汤姆逊、苹果、戴     

跨国公司中国攻略

政府关系和本土化进程是关键中的关键。跨国公司在各地总难免付出各种各样的“学费”,但只要在几个关键问题上跨越从本地到总部的距离,那就能毕业了。     

中兴的6σ文化

一家有78名黑带,750名绿带,两年中实施1000个6σ项目的中国企业,会有怎样的文化?     

联想:淡化运动

一些在联想工作超过10年的老员工认为,联想的运动在2000年前后有一个明显的分野。之前的企业运动充满激情,但规则甚少,属于领袖魅力驱动的典型;之后的运动虽激情不再,但日益走向严谨和规范。 2000年前,联想的大部分运动与塑造企业文化有关,被员工戏称为是"触及灵魂"式的。联想给人留下的严谨、正规、军事化等印象,基本是那时候的产物。在中关村电子一条街被称为"骗子一条街"的时候,联想发动了正规化和礼仪运动,要求员工着装规范,不能随地倒茶水,不能在厕所扔口香糖、吸烟,开会不许迟到……"元庆会在厕所里蹲守几个小时,因为那里也属     

"没有"改变的惠普

卡莉的离开,并不意味着对惠普原有战略的否定。"惠普并没有太多的改变。"在卡莉"下课"一个多月之后,中国惠普公司总裁孙振耀首次接受媒体采访。这位惠普中国业务负责人希望向外界传递的信息之一是,卡莉的离任对中国业务和惠普员工的影响并没有外界想像中的大。     

惠普换挡

不管华尔街对惠普新任CEO马克·赫德作何反应,不管这个公司未来的业绩如何,也不管惠普是否真的能够赶超IBM,有一点惠普确实当之无愧——“它拥有全球最善于适应变化的企业员工”。经历惠普四任全球总裁,自称在职业生涯中换过18个老板的惠普中国区总