由“数”到“术”——预算指标确定过程中的若干技巧

预算指标的确定是企业预算编制工作中的核心问题之一。预算编制通常都是在年终岁尾进行,此时正是财务人员处理年终报表决算、部门绩效考核等一系列重要工作的时候,此时启动该项工作无疑加重了财务人员体力和精力上的透支。而预算指标的确定过程更使得财务人员身不由己地卷入到公     

以提升财务工作价值为核心进行流程再造

笔者从事财务工作多年,经常听到有人抱怨财务工作的艰辛。客观地说,财务工作,尤其是企业财务工作的确枯燥而辛苦,而如此辛苦的财务工作因在领导眼里通常是不创造价值的,所以财务人员的平均薪酬也通常低于业务部门。那么财务部门该如何提升工作价值呢?     

由“数”到“术”——预算指标确定过程中的若干技巧

预算指标的确定是企业预算编制工作中的核心问题之一。预算编制通常都是在年终岁尾进行，此时正是财务人员处理年终报表决算、部门绩效考核等一系列重要工作的时候，此时启动该项工作无疑加重了财务人员体力和精力上的透支。而预算指标的确定过程更使得财务人员身不由己地卷入到公司部门利益的纷争之中，处于左右为难的境地。这是因为，预算指标从管理层看来当然是利润指标越高越好，费用指标越少越好，而执行层的希望却正好相反，双方围绕预算目标的确定进行博弈，财务人员恰巧夹在中间，一不小心就会处于上下不讨好的被动境地。     

关于绩效考核的再思考——读《绩效致死:通用汽车的破产启示》有感

作为一名企业财务工作者,笔者对绩效考核长期以来一直有个困惑:绩效考核对提升企业价值的作用究竟有多大?笔者发现,企业管理者喜欢用大量的时间和精力设计各种复杂的绩效考核方案,因为他们总怀疑员工没有尽到最大努力的根源是绩效考核方案设计得不完善.因此他们就年复一年不停地修改绩效考核方案,而且越是经营情况不理想,就越是加大绩效考核力度.比如,当经营指标没有赶上预算进度时,管理者最常见的举措就是将未达标预算指标再次分解到个人,然后制定每周甚至每日完成进度表,并要求员工及时跟踪汇报.管理者认为,通过将预算压力分解到个人,就可以调动每个人的工作积极性,预算就能按计划完成了.可实际结果并不理想,甚至导致一些业务人员因为要用更多时间去汇报,效果适得其反.     

企业实施SAP项目的得与失

2006年1月,笔者所在的中国石油国际事业有限公司SAP系统在经过半年时间并行后开始独立上线运行,初步获得成功。在经过一年多时间的反复磨合和调整后,目前系统各项功能运转顺畅,基本实现了上线时的各项预     

管理会计在企业应用的制约因素及其应对

2014年10月27日,财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(以下简称《指导意见》),明确提出了全面推进管理会计体系建设的指导思想、基本原则、主要目标、主要任务和措施以及工作要求,并提出了一个由理论、指引、人才、信息化和咨询服务市场组成的"4+1"的有机体系.随后,财政部又发布了《指导意见》的一系列政策解读,为全面推进管理会计体系建设提供了具体、详尽的指导.     

企业实施SAP项目的得与失

2006年1月,笔者所在的中国石油国际事业有限公司SAP系统在经过半年时间并行后开始独立上线运行,初步获得成功。在经过一年多时间的反复磨合和调整后,目前系统各项功能运转顺畅,基本实现了上线时的各项预期功能。在参与了整个项目的设计与实施,并作为推进项目进展的一个关键用户亲历诸多环节后,笔者有很多感慨与收获,在此仅就个人体会最深的几点拿出来和大家分享。     

企业预算编制过程中的常见错误及对策

常见错误之一：不做上年预算回顾和分析 很多公司在启动新一年预算时,只是简单地照搬上年预算流程和预算模板,或者机械地执行上级预算指导意见,对上年预算执行情况的回顾和总结不够重视,这极易导致当年预算的失败。因为预算是企业管理的龙头,企业管理模式经常会随市场竞争环境的变化进行调整。     

以提升财务工作价值为核心进行流程再造

笔者从事财务工作多年,经常听到有人抱怨财务工作的艰辛。客观地说,财务工作,尤其是企业财务工作的确枯燥而辛苦,而如此辛苦的财务工作因在领导眼里通常是不创造价值的,所以财务人员的平均薪酬也通常低于业务部门。那么财务部门该如何提升工作价值呢？