那些缺乏常识的事,你做过吗

中人网首席专家唐斌地曾说过:“职能部门的人容易有专业主义情怀,如果不以业务为导向的话,这种‘情怀’就是唯专业、伪专业.”此语非常中肯.作为人力资源工作者(以下简称“HR”),是否具备常识,很大程度上决定着其是否具有专业性.在此,笔者吐槽一下在人力资源招聘领域HR们容易犯下的常识性错误.     

组织结构设计不能越俎代庖

管理仙境在于老板＂弱治＂,组织高效,而达成此境离不开组织结构的合理设计。当一个公司趋向成熟,组织架构就应变为一个同心圆形体,公司的核心业务就隐含在这个圆形体中。HR必须有这样的认知——     

人力资源管理的下一个价值点

一个称谓代表一个时代,在中国人力资源管理行业亦是如此。很多业内人力资源工作者常说,人力资源管理的水平与发展情况:全国看广东,广东看深圳。2000年以前,在深圳如果想找一份工作,你只要摊开深圳特区报的招聘版面,大部分招聘广告的联系部门是××公司行政部。2003年,在深圳人才大市场的现场招聘会     

解析组织建设与业务发展的协同

<正>不好用的人力资源规划管理的过程中始终存在这样一种无法解决的矛盾,那就是:组织建设总是滞后于业务的发展。这就好像一个正在成长发育的青少年,总是在不知不觉中脚上的鞋子开始变窄变短,但你始终无法准确地知道是什么时候鞋子不适合你的脚了。组织管理也一样,管理者也不会知道在什么时候组织架构、部门职责与分工、又或者具体的业务流程、甚至是岗位设计与对应的编制人数开始落后于组织业务的发展,他们只是感觉到沟通成本开始升高、作业流程时间开始延长、编制     

你的岗位设置合理吗?——基于工作量的职能岗位分析实践

当中国民企走过创业期进入稳步发展期后,迫切要求完善管理流程建设、岗位重构等制度细化工作.在此背景下,岗位分析不仅是管理精细化的基础工作,更是企业战略分解到各个岗位上的具体体现.深入来看,民企要想成功过渡到成熟期,也依赖于及时的组织重新设计、流程再造工程和科学的岗位分析,让组织能够快速识别关键岗位和骨干人才,实现岗位、人才和战略的三结合,进而实现企业的战略发展目标.     

组织绩效的内在逻辑

2010年在一家家族企业内部推行绩效管理,第一次去拜访集团主管生产系统的副总时便吃了一次闭门羹副总一再强调老板所要求推行的绩效管理,应以人力资源部为主导,生产系统配合即可。     

用能力管理提高销售绩效

最近几年,我一直在国内大型的民营企业集团人力资源部里面厮混,转眼已是七个年头。用"厮混"一词来说明我的职业发展历程,乃是一种客观描述,因为很多时候,我在一个企业里面混着混着,就发现混不下去了,于是只好从一家企业跳到了另一家企业。屈指一算,     

让能力矩阵帮你做好培训管理

能力矩阵,既可用来评估员工的能力差距,又可用来考核员工的能力提升情况,实操起来,能否在培训管理中派上用场,不妨一试。为什么都对培训不满营销副总王大力憋了一肚子气,阴沉着脸,坐在总经理王明的对面。他带着怒腔:"人力资源部的那个张明水也太嚣张了,一句招呼都没打,就把我这个     

美的组织发展三要素

美的集团下属各单位组织裂变之快让人瞠目结舌,比如其生活电器事业部下面的电磁炉产品公司,创建于2002年,但到了2003年,其产品在中国国内市场就已经做到了:销量第一、销售额第一、市场占有率第一,以后年年如此。当然在没有正式成立电磁炉产品公     

打量销售团队管理的考核问题

对于管理者来说，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。