“空降兵”招募的科学流程

引例：IBM的招聘流程 IBM公司为了保证中高级人才招聘的质量．设立了严格的招聘程序。第一步是笔试，考察求职者智力水平。第二步是第一次面试．由人事部门负责．主要考察求职者对行业认知度、个人业绩、兴趣爱好、努力方向等方面素质以及情商考核。借以考察其反应能力以及心理素质。第三步是第二次面试，由用人部门的经理负责．主要根据部门特点考察应聘者的适应能力、工作能力以及发展空间。第四步是第三次面试，由分管总经理面试，完全用英语问答．时间15分钟左右．试题由分管总经理根据情况自由确定，一般以考察应聘者的沟通能力为主以及是否具有发展潜力。第五步是小组面试。由人事部门将得分良好者组织起来．围绕一个主题由应聘者自由讨论、自由发挥．公司对现场进行录像，观察应聘者的组织能力、领导能力、说服别人的技巧以及是否具有团队意识等。最后就小组面试成绩报告总经理最终确定人选．由总经理签字同意。     

"空降兵"招募的科学流程

引例：IBM的招聘流程IBM公司为了保证中高级人才招聘的质量,设立了严格的招聘程序。第一步是笔试,考察求职者智力水平。第二步是第一次面试,由人事部门负责,主要考察求职者对行业认知度、个人业绩、兴趣爱好、努力方向等方面素质以及情商考核．借以考察其反应能力以及心理素质。第三步是第二次面试,由用人部门的经理负责,主要根据部门特点考察应聘者     

什么样的工作才是一份好工作

一份好的工作应该满足四个标准，要有四个“好”，即有一个好上司，有一个好的前程，有一个好的工作氛围，有一份好的薪水。     

从“被孤立的辅导员”引发的思考

我们公司的辅导员制度已经实施两年多了,这一制度的实施对于帮助新员工的成长发挥了很大作用,但也产生了一些问题.前几天,销售支持部门的一位新任辅导员的女同事来找我,说她现在有一个困惑,不知道该怎么办?她说,感觉自己好像被部门新来的两名员工也是她的辅导对象给孤立了,新员工的工作配合好像不是很顺畅.     

人才不来，未必是差钱

在人才招聘过程中，我们经常遇到这样的情况：当好不容易找到一个优秀的人才，迫不及待地给其发一份录用通知书（OFFER）过去后，满以为他们会马上接受，但是，我们收到的回复是：“不好意思，这个待遇远远不能满足我的要求，我不能接受贵单位的OFFER”。每当这个时候，招聘人员往往有一种被泼一盆凉水的感觉，失望不已，遂放弃这个优秀人才，被迫重新招聘，但是往往也不能如愿。     

惠普领导力的开发

收购康柏，惠普经历了历史上最大的组织混乱，动力领导力项目的推进扭转了惠普的这个局面。[编者按]     

薪酬之外的猎头术

人才的关键需求未必首先是金钱。本文介绍的四条法则,可以帮你在薪酬有限的情况下,仍然把优秀人才争取过来。     

高管面试怪现状

高层管理人员的招聘工作对企业来说非常重要,但是面试过程却千奇百怪。     

组织有效性分析

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。为什么？原因就在于没有有效地分工、合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。 中国很多企业发展到了一定的阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题：业务成长不是困扰企业家的难题，而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎。     

基于任职资格系统来培养销售人员

面对日趋激烈的市场竞争,企业对销售人员的培养越来越重视.如何让培训效果与越来越多的投入成正比,以达到公司期望的业绩指标,是营销部门与人力资源部门都感到头疼和棘手的问题.一般企业培养销售人员的方式不外乎课堂培训、老人带新人、销售人员看书学习、内部会议讨论等,但效果往往并不理想.我们借鉴国内外一些企业的经验,逐渐摸索出了适合而且有效的销售人员能力培养体系--基于任职资格系统的培养体系.