三株浴火重生

夜幕降临,汽车缓缓驶入济南山大北路77号--三株集团总部.庭院寂廖,风吹枯叶哗哗作响. 当年车水马龙的景象已成追忆.就象眼前的一片寂静一样,这个几年前还在中国保健品行业叱咤风云的龙头老大,这个升降都以天文数字计算的企业,这两年正在被业界和媒体淡忘--即便偶尔有消息传出,也不过是当年那个"铁血三株"折戟沉沙的零星佐证.     

三株为什么沉默

对于土生土长的中国营销人，尤其是对医药保健品行业而言，吴炳新是一个不可忽视的符号，甚至他还曾被冠以该行业“营销之父”的称号。习惯于受人关注的吴炳新依然忿忿不忘人们的关注，沉默的三株内部是不安分的：吴炳新给三株制定了一个时间表：2001年，为“扬帆出海年”；2002年，为“快速发展年”。同时，他为三株的发展定了个调子：多做少说。准确地讲，是吴炳新身边的一群老部下策划了吴的复出，这些经历了三株当年的辉煌、而今正在忍受三株的沉默的年轻人为老板的复出找到了一个很简单的理由--史玉柱都复出了，吴炳新也应该复出。     

从三株危机看危机管理

<正> “三株”是一个靠30万元起家的民营企业,主要产品为吴炳新创造的三株口服液,建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络,创造出中国保健品发展史上的“三株神话”——1994年销售额达1.25亿元;1995年销售额达23亿元;1996年销售额达80亿元;1997年销售额达70亿元。     

现代公司治理结构与家族企业

1992年,王安电脑公司申请破产。这个曾经是年营业额达20亿美元,有3万雇员的全美第二大电脑公司由于家族化的管理模式及独裁型决策机制而导致破产。而三株集团、沈阳飞龙的衰落以及“巨人”的倒下也同样暴露出了中国家族企业治理结构的严重弊端。虽然借助亲情,企业在最艰苦的创业期可保持凝聚力;家族关系还有助于减少企业的委托代理成本;信任和忠诚可以减少市场交易成本等等,这些促进了家族企业的发展,然而,家族企业一旦做大做强后,仅有这些是不够的,必须借鉴现代公司制的经验,推动家族公司的社会化,尤其是要采用现代公司治理结构。     

企业复原力

可以毫不夸张地说，没有哪一个企业没有经历过失败的危险，同时也有非常多的公司就是从失败的深渊中重新站立起来的。当企业面临失败，企业家日思夜想的无非是如何让它起死回生。起死回生的关键是什么?是企业复原的能力，是如何重构企业精神，搭建企业平台，使大树不倒团队不散的能力，是企业家心中的目标理想如何结合资金进行运作的能力，是企业家如何自强不息从头开始的能力。企业复原力，是一个复杂的系统操作工程。     

三株 卷土重来

三株集团创始于1992年．主要从事药品、保健品、化妆品生产和销售，是国家科技部认定的高新技术企业，是山东省最大的民营企业之一。注册资金2.5亿元,固定资产25亿元.     

家族创业类型之父子兵

俗话说：“上阵亲兄弟，打虎父子兵。”父子创业有着亲情上的天然优势，对于一个父亲来说，恐怕没有什么比看到自己的亲生儿子伴随左右，共同打天下更让他自豪的了。父子俩通常情况下是近乎绝对的利益共同体，但由于各种客观条件的限制，父子在创业时就齐上阵的情形不太多见，父子兵更多表现在后创业时期，或者子承父业上。父子兵创业大致又可以分为如下几类。     

吴炳新：大师气概毁于细节魔鬼

三株用3年时间把一个保健品从零做到了80亿元，在随后一两年的时间里，销售额又从80亿元跌落到了一两亿元，到底是什么让它发生了如此戏剧性的变化?