章海波:厚积薄发的“券商人生”

2000年,章海波离开工作了十年的传统企业,准备开启人生的新篇章. 那是21世纪的第一年,是所有人满怀期待的千禧之年.此后的21世纪,互联网巨头“BAT”走出了新的征途、中国资本市场迎来送往几轮牛市、中国正式成为世界第二大经济体……一个新的世纪到来了. 童海波的人生也在千禧年之后打上“券商”这个标签.2002年,章海波加入国信证券,开始了在券商的职业生涯.从前台客户经理、区域经理、大客户经理再到营销总督导、营业部经理,一路从低到高.2018年,章海波成为国信证券浙江分公司总经理,倏忽间二十载交付.     

透明化和现场管理

刚到东风有限公司的时候,厂长们向我汇报时准备的是清一色的文字材料,从头到尾全得要命,却空泛而不得要领。而我一问到关键性数据,他们往往就无言以对。就连经销商和区域经理也是如此。     

区域经理如何安坐“火山口”

企业产品价格上调,经销商自然不乐意,可这是总部的决定,这下区域经理陆平犯难了。一方面总部的政策要执行,另一方面还要让经销商接受这个事实。经销商无穷的抱怨,让陆平感觉自己就像坐在一个随时要喷发的火山口上,面临被烧灼致死的危险。在这种情况下,只有想办法安抚这些经销商:不然的话,整个地区的经销商体系真的就要崩盘了。怎么安抚呢?     

连锁管理传承案例——人情味承载星巴克体验

欲速则不达。这句话用来描述因快速扩张而崩盘的中国连锁企业,最恰当不过。国内的餐饮连锁企业,除了一些老字号如全聚德、东来顺等还在支撑,其他的中小型连锁多半是惨淡经营。天津狗不理被同仁堂收购,内蒙古小肥羊疲于打假。但是与此同时,麦当劳在全球拥有3万多家餐厅,星巴克也将近9300家。作为麦当劳、肯德基扩张动力的连锁经营,为什么一到中国企业这里,就成了死亡的诅咒? 这主要在于中国的一些餐饮连锁由于扩张太快,无法控制和支持连锁店,连锁店失掉了品牌原有的特色。也就是说,决定连锁经营成败的不是规模的大小,而是企业固有的管理流程和文化特色能在连锁店之间得到传承。麦当劳在各个餐厅都提供高度统一的质量、服务和清洁标准;星巴克认为自己的竞争优势是客户在世界上的任何一个星巴克店都能体会到一致性的服务,包括产品的质量、员工服务的质量以及星巴克体验。那么,如何在快速扩张的同时又能维护管理和文化在各个连锁店的统一性?管理文化传承的机制是什么? 从星巴克、麦当劳、全聚德、小肥羊的运作中,可以找到相应的启发。尽管这种启发有时候以教训的形式出现。“连锁经营业态”有三种基本模式:直营连锁(或正规连锁,简称RC),即总公司直接投资开设连锁店;自愿连锁(或自由连锁,简称VC),即保留连锁商单个资本所有权的联合;加盟连锁(或特许经营,契约连锁,特许连锁,简称FC),即以经营权的转让为核心的连锁经营,也就是特许经营。目前国内采取自愿连锁方式的企业较少,直营连锁由于管理与经营都是总部派人,所以企业内涵的传承非常到位。不过餐饮连锁的主体仍然是特许经营,即由总公司出品牌和技术,加盟商出资金、交纳一定加盟费经营总公司业务的一种连锁发展形式。     

窦立国：“快递小哥”纽约敲钟

39岁，初中肄业，从事10年快递员工作，现任一家快递公司北京某区域经理。9月19日，阿里巴巴在美国纽约交易所上市，窦立国是8位敲钟人之一，见证了250亿美元汇聚、美股迄今规模最大的融资时刻。     

宋岩松:不断超越,做电梯行业的领军人

每个行业都需要匠人精神。在电梯行业发展的进程中,有这样一个人,他用15年光阴完成了从电梯行业小白到业界知名人物的逆袭。他从电梯销售代表到区域经理,再以归零的心态创业,一跃成为了电梯行业安装保养方面的领军人物。他就是广州汇古建设有限公司总经理宋岩松。     

先让员工满意 顾客才会满意

海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工满意度。     

激情奔跑,永不停歇——企业长期激励纵横谈

有这样一个故事:2000年底,原创维中国区域销售总部总经理陆强华,携创维150多号人马,包含11位原创维区域经理、20多位管理层核心干部,以及他们最亲信的核心员工集体跳槽到创维的竞争对手高路华那里.这一事件震撼了整个彩电行业,原本蒸蒸日上的创维一度深陷泥潭.     

“相扑瘦身吧”铺就财富路

打工妹把“相扑”引进中国从业务员到区域经理，梁丽莉职位升了，体重也升了：1．61米的个头，体重居然60公斤。为了减肥，她成了健身馆的常客。一天中午，梁丽莉在麦当劳门口发现服务员搞促销，他们穿着充气服，一个个“大胖子”特别可爱。看了一会儿，梁丽莉好奇地想：     

培育国际业务的区域增长极

实行国际业务区域管理须立足实际、实事求是,相关制度要有较强的操作性及实施性,才能指导国际业务管理上水平,推动国际业务战略升级。