家电

汤姆逊：欲联手彩虹做彩管；格兰仕：冲刺产销世界纪录；长虹账款：海外渠道之痛；     

模式赢利

先看赢利。所谓"利"是什么?就是利润。说白了就是赚钱。赢,不仅仅是赚钱。作为企业家,我们对赢利的理解,更多的是要关注我们自己的企业如何做大做强,实现可持续发展。当然我们也要关注竞争对手,不一定非要把竞争对手打垮,打趴下。实际上,有时候我们是可以和竞争对手之间达到双赢的。现在不是已经有一些企业把竞争对手当成"竞争队友"了吗?再看模式,什么是模式?模式就是事物的标准样式或者叫标准式样。概念听起来比较拗口或者说比较抽象。不过中国有两句土话倒是不抽象,而且土得掉渣:小鸡不尿尿,各有各的道;杀猪杀屁股,各有各的招。其实"道"和"招"说白了也就是模式。如果大家还觉得抽象,我们还可以参照一种模具,大家一看就会明白。因为有了模具,我们所生产的产品才会又快、又多、又标准。现在我们的工业化生产哪一个产品能离得了模具,尤其像制造汽车等现代工业,可能需要数百套甚至上千套模具。模具的产生预示着工业化生产的到来。手工生产慢慢地就销声匿迹,直至被慢慢地淘汰了。企业也一样。以前我们很多企业都是靠机会挣钱,相当于手工生产。现在,模式赢利的时代到来了。在做企业之前,要像做模具一样,先要找到赢利模式。找到赢利模式以后,再拷贝赢利模式,实现迅速做大。有道是:产品做好模具,生产又快、又多、又标准;企业找到赢利模式,赚钱又快、又多、又持续。这就是今天我们为什么要关注用模式来赢利的根因。     

上海新动力

新的产业区的崛起和加速建设,其背后是上海极力避免经济转型期产业＂空心化＂的雄心2011年4月29日,正在接受《上海国资》采访的上海电气临港重型机械装备有限公司总经理张庆伟,又赶出去迎接由上海临港经济发展（集团）有限公司副总裁戴伟中陪同来访的彩虹集团考察团了。彩虹集团2010年6月5日接触临港集团,7月29日即签约在临港基地投资,布局蓝光LED,助力临港集团打造中国最大的新型光源显示基地。因为厂房已封顶、进驻设备等事宜等着落实,彩虹相关人士再次来到临港,     

2013安永企业家中国奖揭晓

2013年11月15日安永宣布：安永企业家奖2013中国评选出的14位获奖者来自消费品及零售业的邓巨明（太子珠宝钟表公司主席及行政总裁）、萧婉仪（彩虹集团总裁）,文化科技业的梁光伟（深圳华强集团董事长兼总裁）,新兴产业的关志康（百本专业护理服务有限公司主席）,曾建中（疯头有限公司创办人及主席）,     

Merge·并购

盛大收购锦天科技；彩虹集团收购蓝光科技；Google收购265导航业务.[第一段]     

探求管理创新 争创卓越绩效

成都彩虹集团从当年资不抵债、濒临破产倒闭，经历了三个主要改革发展阶段，发展成为省市重点企业和行业龙头企业。企业经营管理层不断探索，积极进行管理创新，把握和决定企业发展的长远目标，坚持“三个主导作用”，带领职工艰苦奋斗、勤奋创业，促进企业稳定发展。     

彩虹文化：细节的战略化

作为制造业企业，如何使企业文化能从领导嘴里进入员工心里？作为中国式企业，如何使制度与情感能统一在文化“旗下”?作为国有企业，如何使优秀文化实现顺利传代?     

彩虹集团党建机制创新三格局

坐落在古城咸阳渭水之滨的彩虹集团公司是隶属国务院国资委领导的特大型显示器件制造厂家,有基层党组织125个,党员3400多名。在市场激烈竞争的严峻挑战面前,该集团党委清醒地意识到企业党组织肩负的历史重任,积极探索发挥党组织政治核心作用的新机制、新途径、新方法,     

彩虹集团：成本领先竞争领先

彩虹集团是全国最大的彩管生产基地。过去彩管供不应求，经营环境比较宽松。 1997年前后，十多家彩管企业先后建成投产，市场迅速饱和。以彩电价格战为导火线，彩管大幅度降价，加之东南亚金融危机导致彩管出口受阻，使彩虹集团出现了大面积亏损，部分生产线停工， 30％的员工面临下岗压力。面对这一局面，彩虹集团果断地选择了成本领先战略，迅速扭转了被动局面。　　实施成本领先战略，就是要通过发挥规模效应和挖掘内部潜力，使企业在同行业中保持整体成本领先，从而在竞争中处于优势地位。为此，彩虹集团主要采取了五方面的措施。一、…     

IT

NEC-CAS公司通过CMMI5级评估；联想发布自主研发的安全芯片；我第一台太赫兹光源建成出光；科技部电子政务试点示范工程通过验收；高压带电清扫机器人通过验收；新加坡正研制中文口语自动测验系统；彩虹集团自主研发等离子电视显示屏获得成功。