| 摘 要： | 从某种程度上说,收购IBM PC业务,对联想来说好像是又回到20年前的创业。从业务模式改革到供应链整合到文化气质的塑造,在全球范围内,一切都得重新来过。更费劲的是,现在是"穿鞋创业",亏损的IBM PC业务随时在消耗联想中国创造的利润、吞噬联想的家底。那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷?你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案,但从根本上,作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司,联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中,便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然,这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。在这个基础上,联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美,达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软,又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊,要知道这家公司作风向来硬朗,甚至一度被人称为强势、霸道。然而,请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说,目前的联想,还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿—160亿美元销售规模(2007财年,联想方面预计)、并站在国际舞台上的公司,就自成一体的运营而言,才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性,常常令杨困惑,以至于他曾表示,有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM PC业务是中国商业进阶的一大步,那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分,他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的答案。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务,这其中蕴含着诸多矛盾冲突,它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧;与此同时,他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的电话会议、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬,后者是更真实的个人体验。联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气,令其合而为一吗?联想虽靠资本收购了IBM的PC业务,但最终,它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己?在新与旧、中与外的管理团队搭配上,在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡?从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧,会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣?一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展——减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点……而《中国企业家》接下来要讲述的,是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样,联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知,它尚未被讲完。
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