| 摘 要： | 1、经营承包要以责为核心,层层分解,落实到人。今年我局经济效益指标中业务收入是302万元,按农话、邮政、电信三块分解到农话站、电信科、邮政科。然后又分解到相关班组,班组分解到个人。这样使全局的任务,通过层层分解落到了实处,并以此为主要标准核定部门的利益,把责、利捆到了一起。2、慎重确定基数,一旦承包就要包死。经营承包中基数的确定是十分费脑筋的事。承包方、发包方在谈判桌上争得面红耳赤。承包方为了自身利益当然会“寸土必争”;发包方考虑到国家、企业利益,要照顾左邻右舍往往是“寸步不让”。我体会,在确定承包基数时,一要情况明。上年完成多少,今年增长多少。上年哪些因素应剔除,今年哪些因素应考虑,都要心中有数。二要留有余地。不要把基数定得过高,让人望而生畏。而是要定得恰到好处,让他伸手不可得,跃而可获。如若说这样做难以掌握,那么我们以为宁可让它有些余地,也千万不要定得太高,那样只会挫伤职工的积极性,事与愿违。确定承包基数时,要双向交流,不要命令。可以提到桌面上,各讲各的理由,这样可以把基数定得更恰当。基数一旦确定,就要包死,让部门负盈也负亏,使活力和压力统一,风险与利益对等。只有这样,承包方才会遇到困难时断绝一切非分想望,背水一战。如若在一个单位开了口子,变更基数,那就会波及左邻右舍,动摇一系列经营承包合同的执行。
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