从护理外派看我国劳务管理转型升级

国内外经济形势的深刻变化,劳务外派业务面临的诸多困难,亟需企业以科学发展为指导,坚持创新,调整结构,转变方式,让这项业务焕发出新的生命力。创新是推动企业乃至所有事物发展的动力和源泉。回顾威海国际公司25年的发展历程,创新发展和转型升级贯穿始终。劳务外派业务作为公司的主业之一,无论是过去还是现在,在公司发展中始终占据着重要地位。     

壳牌公司的业务结构调整及一体化管理分析

近年来,壳牌适时对业务结构和产业链布局进行优化调整,由上下游一体化逐步演变为以业务链、技术链、供应链协同发展的三链一体化发展格局.构建一体化技术链,成立项目与技术部,统筹管理技术资源;技术与项目一体化管理,提升项目执行效率;科研项目与科技成果一体化管理,提升科技成果转化成效.形成一体化供应链,实现协同高效可持续发展.2023年初壳牌公司组织机构改革为一体化天然气和上游板块、下游和可再生能源板块、项目与技术板块.对中国石油公司的启示:一是坚持一体化发展战略,并逐步由上下游一体化转向业务链一体化;二是整合集团技术资源,减少总部研究院数量,进一步提升总部级研究院研发水平和市场化运作能力;三是加强科研项目的全生命周期管理,在项目各阶段推进科技成果评价,强化成果应用及效益评估.     

唱响党建“卓越领航”品牌

正坚持党建统领是贯彻党中央精神的根本保障,是坚持党对国有企业领导重大政治原则的体现。国网山东省电力公司高青县供电公司深刻把握"党建统领"的内涵,坚持把政治建设摆在首位,在融合提升上精准发力,唱响了党建"卓越领航"品牌。新形势下,必须坚持党建工作的统领地位,以党建为魂,把党建贯穿业务方方面面,以党建统领业务发展。国网山东省电力公司高青县供电公司(以下简称"高青县供电公司")坚持着力解决党建"用什么统领、统领什么、     

科学管控力促供电所管理精准提升

正国网山西省电力公司阳泉供电公司围绕服务乡村振兴战略、推动乡村电气化建设总体任务,以全面提升乡镇供电所安全质量、效率效益和供电服务为目标,坚持以客户为中心,坚持高质量发展根本要求,着力增强供电所精益管理能力、业务管控能力、信息支撑能力、队伍服务能力,打造新时代公司服务"三农"的坚强前沿阵地。     

坚持稳中求进笃定战略目标

一是坚持引领和执行并重,全面强化战略过程管控."切实发挥好战略的引领性作用,经常性跟发展战略对标对表、校准偏差、保持定力、一抓到底.要做好战略分解与执行、实施与评估、完善与升级,切实以总战略、子战略、分子公司战略的高效联动促进各板块、各业务、各系统的立体协同,以战略实施促进目标完成.企业规模越大,战略管理的难度就更大,...     

国际油服公司转型发展战略及思考

在全球能源转型背景下,斯伦贝谢、贝克休斯和哈里伯顿等国际油服公司积极求变、主动作为,纷纷确立新的战略定位和减排目标,在做强做优传统油服技术的基础上,将新能源业务领域作为公司新的增长点,坚持"技术为王"理念,逐步由传统油服公司向能源科技型公司转型发展。各公司坚信石油和天然气将继续在满足全球能源需求方面发挥必要作用,一方面推广高效能低排放的油气勘探开发技术,提供传统油气业务减碳解决方案;另一方面积极布局新能源前沿技术,加速新能源的开发和利用,打造转型发展"双引擎"。从公司组织着手,三大油服公司利用技术优势,成立专门部门,在传统油服业务外寻找新的发展空间;整合现有业务,变更组织架构,在公司业务部门中增加新能源业务开发职能。转型发展方式包括:在传统油气技术服务领域对高效低碳技术进行"升级改造";在传统优势技术领域联合其他公司"深耕细作";在新业务领域实行"拿来主义",快速进入市场。     

持续提升企业海外党建工作水平的思考

东方地球物理公司党委及所属海外各基层党支部在海外业务发展过程中，始终坚持融入中心、服务大局，紧密结合海外项目运作实际，努力将政治优势转化为竞争优势和发展优势，走出了一条符合国际业务发展需要的党建工作新路子，形成了独具东方地球物理公司特色的竞争优势。     

法意荷三国石油公司发展经验及其若干启示

法意荷三国政府通过立法管理、股权管理和监督管理的方式对国有公司进行管理,政府不干预公司内部事务。公司内部纵向关系的处理完全以公司法和公司章程为依据。三国石油公司非常注重制定公司发展战略,并以提高本公司的市场竞争能力和盈利能力为最高战略目标。在处理主营业务与多元化经营的关系上:一是坚持不断突出主业,加强核心业务;二是坚持多元化经营与主营业务必须有相当大的直接或间接联系;三是坚持多元化经营必须具有特色,形成优势。法意荷三国石油公司都是跨国经营的大公司,充分利用国际国内两种资源,获取低成本油气,从而实现最大效益是它们的共同追求。三国石油公司始终坚持经济效益第一的原则,通过实行上下游一体化经营,实现石油资源的最佳配置和经济效益的最大化。     

“党建+”亮旗输电运维管理

国网山东电力青岛市黄岛区供电公司深入推进“党建+”亮旗工程,通过队伍素质提升、党员示范引领、结对共建联创等“党建+”工具,将党建与线路运维工作深度融合起来,有力地保障了输电线路安全稳定运行。习近平总书记在中央和国家机关党的建设工作会议上的讲话中强调:“要处理好党建和业务的关系,坚持党建工作和业务工作一起谋划、一起部署、一起落实、一起检查。”为解决党建与业务“两张皮”问题,今来以来,国网山东省电力公司坚持党建统领,坚持以高质量党建引领高质量发展,推出一系列“党建+”亮旗赋能工程,取得实质性成效。     

全面文明建设力促企业获实效

铜陵公司以经济效益为目标,以经营管理、创新发展为重心,不断创新工作机制,抓好物质文明、政治文明和精神文明建设。通过全面抓实公司各领域文明建设,内修内功,外树形象,以软实力带动公司管理水平、人员素质、业务能效等各方面的提升。     

国际石油公司可再生能源投资策略与行动研究

国际石油公司普遍认同投资可再生能源业务是顺应未来能源发展趋势的重要选择之一,各公司结合自身情况做出相应的投资策略与行动,其中有相似之处,也各有差异。以BP、壳牌、道达尔、挪威国家石油公司、埃尼石油公司为代表的欧洲石油公司,对可再生能源领域的投资表现积极,并设置了相关职能部门进行统一管理。以埃克森美孚、雪佛龙为代表的美国石油公司对可再生能源投资保守,采取分散式管理。在可再生能源技术及业务的投资方向上,保守型公司优先选择与传统油气业务联系紧密的可再生能源项目,拓展型将油气行业核心优势拓展到可再生能源业务领域,进取型直接进入与油气业务交集较少的可再生能源领域,转型类公司则布局可再生能源垂直领域。在投资模式方面,对与公司主业联系紧密、前景明确的可再生能源业务,进行兼并购或资产投资;对暂时与公司主业关联度较低或不确定性较强的可再生能源业务,进行风险投资;针对前沿可再生能源技术领域,采取研发投入。     

二三公司:推进三大业务 推动三大转型

正2013年,中国核工业二三建设有限公司以"持续发展"为主题,力保核电、非核和国际三大业务板块稳定发展,以提升公司经济效益为核心,加快转型升级,顺利完成各项经营指标,实现了公司的持续稳定发展。同时,公司在人才培养、党建及企业文化建设方面也取得了丰硕成果。2014年,公司将以"优化调整"作为发展主题,坚持稳中求进,整合资源,优化机构,实现公     

2012年国际大石油公司经营业绩与发展动向

2012年,世界经济艰难复苏,国际原油价格高位震荡,北美天然气价格大幅下跌。受此影响,埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙和道达尔五大国际石油公司经营业绩普遍下滑,营业收入和净利润出现金融危机后首次双下降;同时油气产量继续下降,原油加工量和油品销量双下降,股市表现总体欠佳。面对复杂多变的政治经济环境,国际大石油公司及时调整发展策略:继续加大投资力度,同时调整资源战略,加强前沿勘探;以油气大项目为支柱,依托优势技术,构建以多样化为特征的下一代核心业务;坚持资产优化战略,持续调整重组,改善现有业务结构与布局;有选择性地发展下游业务,增强盈利能力。     

基于“互联网+”的营销业务创新

<正>近年来,随着"互联网+"业务在电网企业内部的深入开展,其与各系统之间的衔接度越来越存在着明显不足,各环节之间独立性较强,与人力、物力、财力的集约化管理、精益化发展目标存在着差距。所以要坚持创新驱动,以效率效益为导向,主动适应"互联网+"技术发展新形势,积极探索和实践资源集约、广泛互联、协同高效的"互联网+"智慧服务管控新平台的途径。     

BP公司油品销售业务现状及战略动向

最近5年,BP炼制与销售扳块的收入持续增长,对公司总收入的贡献份额不断增大,其中油品销售占板块收入的70％以上。BP公司油品销售的主要市场在欧洲和美国,近几年开始向澳大利亚、新西兰、亚太、非洲和中南美洲等国家和地区发展。近几年BP公司油品销售业务的发展呈现以下特点：1）重点关注效率高、规模大的成熟市场,在新兴市场中选择成长性好的国家或地区;2）优化和重组炼制与销售业务,在全球范围构建多个一体化燃油业务体系;3）下游业务发展重心转向炼制,收缩公司自有和自营的零售网络,发展特许经营;4）注重研究目标市场,通过发掘供需契合点实现互利双赢;5）将提供高品质、环保型的油品作为重要的营销手段;6）重视品牌效应,坚持多品牌运营策略;7）调整非油业务以适应特许经营方式,通过提升档次培育差异化竞争优势。     

国际油田服务公司一体化发展的经验和启示

油田服务行业的一体化服务模式是通过强化公司资源的集中统一调配和管理,以综合项目管理为导向,增强油气勘探生产活动各环节技术服务业务的紧密性,为石油公司提供“一站式”服务和综合性解决方案.油服公司运作一体化服务需要具备六个要素.全球油服领域“三巨头”(斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯)发展一体化服务能力的经验表明:先进的理念与完善的组织机构是发展一体化服务的基础;技术研发和信息系统是实施一体化服务的有效保障;收购兼并与业务重组是扩展服务领域和快速提升服务能力的重要手段;战略联盟作为新型合作模式可加速一体化服务模式的发展.与国外油服公司相比,中国油服公司的一体化服务能力略显不足.提高一体化服务能力,需要加大投入,提高技术创新能力;引进人才,培养开发复合型人才;组织保障,以战略目标考核作引导;适时兼并,跨越式扩大规模;发挥比较优势,积极参与国际竞争.     

跨国石油公司组织管理新变革

<正>跨国石油公司在进行组织变革时要考虑三大战略:上下游一体化战略、突出核心业务战略和信息化战略。跨国石油公司的组织结构会随业务的调整与发展、科技的进步以及国内外市场环境的变化而不断进行调整,以适应发展需求。组织结构不断发展跨国石油公司的组织结构模式经历了一个世纪的发展演变,其过程大致可分为三个阶段:集权式的组织管理、分权式的组织管理和整合式的组织管理模式。这三种结构     

以客户为中心踢好产业链“临门一脚”

<正>湖南石油认真贯彻集团公司高质量发展方略,坚持围绕巩固提升市场竞争力、踢好产业链“临门一脚”,持续转变干部员工观念认知,加速变革公司业务流程、组织架构和经营管理体系,推动“以客户为中心”的理念逐步融入公司经营发展各环节,贴近客户、匹配需求,推动公司经营发展不断实现质的有效提升和量的合理增长,全面巩固夯实高质量发展的市场根基。     

近年国际大石油公司重大战略调整及其对中国石油企业的启示

2011-2012年国际大石油公司进行了较大战略调整,包括通过剥离非核心资产进行资产结构优化,调整经营管理模式来加强上游业务竞争力;把LNG和非常规天然气为主的天然气资源作为业务发展的重点;推进与国家石油公司进行更加广泛和深入的合作。对中国石油公司来说,应坚持"国际化"战略,提升公司价值与国际竞争力;努力实现资产地域均衡布局,优化资产组合;利用自身的比较优势,加强与国际大石油公司的合作;关注并寻求有利时机,加强与资源国国家石油公司的合作。     

山西:打造扶贫工程“样板戏”

<正>国网山西省电力公司高度重视扶贫开发工作,2016年,按照山西省扶贫办公室的统一部署,该公司以扶贫项目为支撑,以坚持壮大农村经济、增加农民收入为目标,以发展当地特色产业为重点,落实帮扶措施,全面加大扶贫工程的实施、促进农村经济的快速发展,以身作则,打造了全省扶贫工程的"样板戏"。各基层单位以省公司模板为依托,扎实开展扶贫工作,取得了显著的成效。