21世纪企业管理的新方略--标杆管理

标杆管理就是企业将自己的产品、服务和经营管理水平同其它领袖企业进行对比和衡量，发现不足，找出差距，通过系统学习，把标杆企业的优势转化为自身的优势，最终超越竞争对手。标杆管理是21世纪企业管理的新方略，请你不妨领略和尝试一下。     

标杆管理：从中心目标出发

标杆比较是现代西方发达国家最重要的企业管理方式之一,与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界称为上世纪90年代“三大管理方法”。标杆管理之所以大受青睐,原因在于它可以有效促进企业快速成功。有项调查显示,1996年的世界500强企业中,有近90%的企业因采用标杆管理法,或节省     

对标管理破解企业发展难题

对标管理由美国施乐公司于1979年首创,是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理的特点是以榜样为标杆，以实践为基础，不讲玄妙的理论术语，重在扎实的内外修炼，值得发展中的大中型企业借鉴。     

关于中国企业开展标杆瞄准的思考

标杆瞄准方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,具有广泛的适用性,成为与“企业再造”、“战略联盟”并称的“20世纪90年代三大管理方法”之一(名词解释见链接三)。标杆管理方法蕴含了科学管理规律的深刻内涵,较好地体现了现代管理思想中追求竞争优势的本质特性,因此有着巨大的实效性和广泛地适用性。如今,标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、产品研发、企业战略、知识管理、信息管理等各个方面得到广泛地应用,并不断拓宽新的应用领域。我国引入“标杆瞄准”理论和工具较晚,有关方面的介绍与研究也很少,尚未纳入管理体系和形成自觉的管理行为。由于我国企业无论在管理、技术还是在市场运作上与西方企业相比还有很大差距,因此,“标杆瞄准”以其巨大的生命力,将成为支持我国企业不断改进和获得可持续竞争优势的重要方法。目前,“标杆瞄准”理论和方法比较多的是作为专业管理咨询顾问的工具,成为企业咨询的方法论之一。我们在多年企业咨询实践中,利用关键因素标杆基准比较的方法为许多企业进行了综合分析,研究企业在行业内的竞争力和竞争模型,寻找成长的差距以及可能的路径选择,取得了很好的效果。◆     

农村供电所标杆管理实操之一 标杆管理导入

标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理就是持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手,或是行业领袖的产品、服务以及管理实践活动对比分析的过程。其实质就是确立先进标杆,向标杆学习,寻找能够产生卓越绩效的最佳实践,实现超越。是一种面向实践、面向过程,以方法为主的管理方式,具有广阔的操作空间和适用性。     

对标世界一流企业提升集团竞争力

对标,也称为标杆管理,是企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方法之一。对标是直接向标杆学习,透过与标杆的绩效差距分析,进而研究、拟订减缩绩效差距的改善策略并付诸实施,以期达到突破性的革新精进。提升大型企业自身竞争力。     

标杆管理应用于集团公司绩效管理的探讨

介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系,指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标,且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点,探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。     

关于建立标杆成本管理体系的几点思考

随着我国煤炭企业管理水平的提升,标杆成本管理在煤炭生产企业中得到逐步推广,如何建立科学、可行的煤炭标杆成本管理体系,关系到标杆成本管理的执行效果,本文仅从煤炭生产企业角度提出建立煤炭标杆成本管理体系应包含的内容并对标杆成本管理分析、考核提出意见及建议以供商榷。     

电力企业标杆管理的启示

站在巨人肩上,是为了比巨人看得更高、更远。标杆管理之所以能与企业再造、战略联盟一起被并称为20世纪90年代三大管理方法,就是因为它建立的是一个不断寻找、判断、评估、改进的良性循环过程,一个在模仿中创新、提高的过程,一个不断对企业自身进行挑战的过程。标杆管理同时也是少有的全球500强90%以上企业都应用的管理方法。对电力企业而言,不管是上世纪80年代的“升级达标”、90年代的“创一流”,还是当前的“同业对标”,实际上都是标杆管理的一种形式,或停留在标杆管理的某个阶段,或仅在企业内部寻找标杆。电力企业的标杆管理,可以而且应当更全面,更深入,更有力度,立杆的对象可以拓展到业外。以标杆企业的优秀职能操作为基准的职能标杆管理,以标杆企业的最佳工作流程为基准的流程标杆管理,都没有把标杆管理的范围限定在行业内。中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理,并将对标主要企业锁定在名列世界第14位的挪威石油公司,这也是国内的大型国企首次与海外企业进行大规模的标杆管理。与一些华而不实的管理理念不同的是,标杆管理的实践性很强,它的严密、受控的方法也是企业持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。电力企业标杆管理拥有更广阔的操作空间。     

标杆管理和实施及其误区

标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先的最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和赶超的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、加强培训、重新设计并付诸实施等一系列规范化程序，将本企业的实际状况与这些基准进行量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手成为强中之强。标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，其实施思路可用下面的流程图表示：     

浅谈标杆管理在供电企业中的运用

介绍了标杆管理的概念及在供电企业中运用的几种主要类别,分析了标杆管理对于供电企业的重要作用,探讨了标杆管理在供电企业中的具体实施步骤和运用中应注意的几个问题.     

设备标杆管理在实践中的应用

通过采取标杆管理、建立标杆设备承包责任制和评比机制,解决设备种类与数量多、技术水平高和管控难度大等问题,极大降低了设备故障率,提高了设备管理水平和运行质量.     

同业对标的落实与改进

同业对标是指在同行业之间开展的标杆管理，是企业在同行业中通过寻找、评价、学习标杆单位的最佳实践，主动并持续改进企业管理和绩效的一种有效方法。同业对标创一流是指以同业对标为手段，以“安全、质量、效益”为主要内容，以最佳实践为目标，持续提高企业的管理水平和组织绩效，创造一流的管理、技术、效益和服务，努力建设一流的电网，建设一流的企业。     

对标管理:如何立杆怎样见影

对标管理,就是通过不断模仿最佳实践和不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。比较通俗的理解,就是我们常说的:比学赶超。它与流程再造、战略联盟一起被国际管理学界称为二十一世纪的三大管理工具。随着对对标管理的认识逐步加深,对标管理在国内企业中应用得越来越广泛,尤其在电力、通信、钢铁等行业。2008年出台的《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》指出,央企业绩考核将首次引入行业对标原则,引导企业以同行业先进企业的指标为标杆,通过持续改进,逐步达到标杆企业的先进水平。对标管理在     

浅谈标杆管理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流企业的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业     

同业对标的浙江实践

开展同业对标,实施标杆管理 国家电网公司依据标杆管理原理，结合我国电网企业实际，在全公司系统中，以创一流同业对标的形式，运用和实施标杆管理，并明确提出：“以指标对标为先导，管理对标为核心，绩效提升为目的”。     

石化企业实施标杆管理要诀

让职工清楚了解家底、了解我们所处的行业水平、了解我们的具体差距，了解石油化工行业的经济技术指标体系。了解世界上主要公司的指标水平．了解企业目前的发展水平．对调动职工参与企业管理和企业建设的积极性，推动企业技术经济指标水平的提升．不断提高企业管理水平十分重要。这就是标杆管理的重要作用。     

浅谈如何以标杆管理优化服务质效

组织的发展过程,就是跨越一个又一个发展阶段的累积过程。对于企业来说,持续的改进和提高已成为其发展的根基,而对标管理是大电网企业推动系统内基层企业自身改进和提高的有效手段。超越标杆、争当标杆是基层供电企业自我奋进的动力,也是提升企业管理的重要途径。     

对标管理树标杆——华电潍坊发电有限公司实施对标管理经验谈

一个优秀的企业，应该善于在竞争中学习，取人之长，补己之短，在学习中分析，在分析中改进，在改进中提高。对标管理是一个从选定标杆、分析比较、最佳实践到持续改进的闭环过程。娴熟地运用对标管理，可以使企业时刻处于脱胎换骨的蜕变中，为企业创造市场竞争的比较优势。[编者按]     

对电网企业开展标杆管理的探索与实践

目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系，开展了指标比对和指标分析。树立了各个层面的标杆单位，提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验，利用标杆管理电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。但总的来看，目前标杆管理在电网企业的实践和运用还处于逐步摸索之中，在对标的方式方法，对标切入点的选择对标全过程控制对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题，需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验，找出适合行业特点和本企业化建设的思路。