中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究

在世界经济全球化背景下,中国企业跨国并购也呈逐年增长趋势。但是,很多跨国并购的企业最后都以失败告终,究其深层次的原因都与并购过程中人力资源整合不成功有关。文章从企业跨国并购人力资源整合的内涵出发,分析企业在进行跨国并购过程中存在的各种问题,并提出通过对不同国家的企业文化进行融合、核心员工的保留以及重构员工心理契约等有利于企业跨国并购中人力资源整合的对策。     

跨国并购 文化先行——基于上汽并购双龙案的案例分析

在跨国并购中,并购企业双方面临着国家文化和企业文化的双重差异,这使得文化整合对跨国并购至关重要。文章首先对上汽并购双龙案进行分析,从文化整合角度对并购失败的原因进行初步探索,阐述了并购失败的原因所在。最后提出中国企业跨国并购后的文化整合建议,对于加深理解跨国并购和中国企业成功实施"走出去"战略有重要的现实意义。     

企业并购重组过程中文化的冲突与融合——荣事达集团企业文化案例研究

目前,我国企业通过并购重组来实现企业的快速扩展已经越来越常见,在企业并购重组的过程中,如何化解两个企业文化的冲突,成为并购能否成功和实现资源整合的关键。因此,并购重组中企业文化融合就成为一个不容忽视的问题。文章试图通过分析荣事达集团三次重大并购重组案例,对跨国企业间重组中的文化问题进行初步研究,探索总结重组并购中影响文化融合的关键因素及其应对策略。     

浅谈中国企业跨国并购的文化冲突与整合

企业并购,特别是跨国的企业并购是一个“战场”,而不是一个铺满了玫瑰的“温床”。企业在整合过程中,战略的制定、业务的整合及管理,还有对：企业内外部的沟通程度都会影响到企业并购的成功与否。而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务,在此过程中,企业就不可避免的要经历文化的融通与对冲,这种过程无疑是痛苦的,而如何减轻这种融合过程中的冲突在企业并购中就变得尤为重要。     

我国企业跨国并购的文化冲突与文化整合

跨国并购作为中国企业＂走出去＂的战略选择,是中国企业迅速获取全球性竞争优势的重要途径。然而,跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题,致使跨国并购的风险日益凸现,必须引起人们的重视。文章以不同国家民族文化以及不同企业文化的差异为基点分析了跨国并购中形成文化冲突的原因及其表现,并针对我国企业跨国并购中如何消除或减少文化冲突、进行文化整合提出了相应的对策建议。     

中国企业跨国并购中的文化差异与文化整合

跨国并购企业面临着国家文化差异和企业文化差异.中国企业跨国并购中的文化整合模式大致分为五种:吸收型、分隔型、融合型、引进型和全面革新型.我们要根据中外双方企业的特征,采取相应的文化整合模式,以实现跨国并购的战略目标.     

制造业并购的价值创造探析

中国经济进入"换挡减速"的新常态,制造业产能过剩矛盾将日益显现。并购重组是解决这一矛盾的主要方式,制造业并购双方都将从并购重组中收获价值。文章从被并购方的角度探讨了制造业并购中价值创造的方式,分析了被并购方在并购流程中可能遇到的风险,提出了防范并购风险的对策建议。被并购方应抓住历史机遇,结合制造企业自身情况在战略梳理的基础上制定"退出规划",识别并有效控制并购风险,充分挖掘并购协同效应带来的企业价值增值。     

论跨国并购中的文化整合

跨国并购面临着国家文化和企业文化的双重差异。双重文化差异既可能造成跨国并购的文化冲突 ,也可能带来文化创新方面的价值。本文通过对企业文化契约观和资源观的分析 ,认为跨国并购文化整合管理就是“多元统合”的过程 ,是跨国并购中东道国企业原有心理契约的继承与修改的过程 ,以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突 ,从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一 ,增加文化差异创造的文化价值 ,进而增强跨国公司的全球竞争优势     

企业并购整合过程中的公司控制及其模式选择

2008年经济危机以来造就了不少大的跨国并购案例.但并购以后,如何对被并购企业形成有效控制来保证并购目的的实现是一个很重要的问题.文章重点探讨了企业如何在并购整合过程中根据并购目的实现不同层次对被并购公司的控制问题.     

跨国并购成功的关键在于社会与文化融合

近年来,我国越来越多的企业积极进行跨国并购,取得了世人瞩目的业绩,但与东道国的社会与文化融合仍是一件极其重要而又难度很大的事情。社会与文化融合困难重重文化冲突。文化冲突主要体现在我国企业与被并购企业之间。TCL并购汤姆逊公司后,由TCL派人员担任主要职位,这导致被下调的原法国管理人员高度不满。原汤姆逊公司的员工认为TCL指派的大量"内部企业家"独断专横,像个"土     

外资并购中的主体法律形态的研究

外资并购是外资通过企业兼并或者企业收购取得国内企业的控制权而进入国内市场的活动。外资并购中国企业前、后,其法律形态也相应的发生变化,同时也将面临适用不同法律体系的问题,因此研究外资并购中的主体法律形态具有重要的现实意义。本文首先概述了外资并购;其次分析了外资并购法律关系中的主体法律形态;再次探讨了外资并购后的主体法律形态;最后对外资并购中国企业主体法律形态的提出了自己的建议。     

浅谈汽车制造业并购财务风险及防范

成功的汽车制造业并购能使并购企业迅速壮大企业规模,提高市场占有率和竞争力。但在并购过程中,不可避免地要面临各种财务风险,主要表现在并购目标企业的价值评估风险、融资风险、资金使用风险和财务整合风险。要保证并购的成功和并购完成后达到预期的经营效果,必须对这些财务风险进行有效的规避和防范,主要措施包括充分获取并购方信息制订合理并购价值、选择合理的融资方式、谨慎利用资金防范资金使用风险以及加强资金使用效率降低整合风险等方面。上汽并购双龙汽车的案例体现了并购财务风险的成因,而对于如何规避也给出了有益的启示。     

企业并购后人员绩效考核的多层次AHP-模糊综合评价及应用

并购是企业扩大规模,增强实力的有效途径之一。企业并购是一项复杂的系统工程,并购是否成功,是否能够真正实现企业价值的增值,关键在于企业人力资源的有效整合。做好并购中人员的绩效考核,可以评估企业并购中人力资源整合的有效性。针对企业并购的复杂背景下,运用多层次AHP-模糊综合测评法,建立多层次模糊评价矩阵,来量化评估企业并购中人员不同层级的绩效考核,结合相应的实证分析。结果表明:该方法能加强评价结果的可度量性,客观性和可操作性。     

我国汽车企业国际并购中的风险关注

我国汽车企业在国际竞争中实施了国际并购战略,以实现技术资源、人才资源和市场资源的有效整合和快速利用。在国际并购中,我国汽车企业面临着法律制度、企业伦理、管理文化、市场区域等多方面的并购风险。为此,对汽车企业国际并购中的并购动因和种类、并购风险的成因和种类进行了分析,提出了我国汽车企业的国际并购中针对风险应对的建议和措施。     

企业并购中的整合问题研究

企业的并购整合对企业发展有着重要意义,企业通过并购整合可以取得规模经济效益,降低进入新行业的壁垒,也可以扩大市场份额和提高管理效率。我国企业在并购整合中主要存在缺乏明确的整合战略和整合能力、企业资金链断裂从而陷入流动性风险等问题。我国企业可以采取调整企业的经营战略、保持企业资产与负债的内部协调、稳定企业的人力资源和提高企业的凝聚力等可行的整合措施。     

我国企业跨国并购失败的原因分析

跨国并购是国内企业并购的延伸,是国际直接投资的一种方式。近年来,中国企业的跨国并购热潮愈演愈烈。但是,并购效果却不尽如人意。本文从并购战略的部署、企业的财务结构以及并购后的资源整合情况分析了我国企业跨国并购失败的原因。     

北京市种业企业并购整合风险识别研究

由于种子产业链长、周期短、技术水平要求高,在并购整合过程中缺乏管理经验,使得在实际并购整合过程中存在着大量的并购整合风险。将并购整合过程分为并购前期、并购期和整合期3个阶段,运用ISM模型(解释结构模型)分阶段研究影响种业企业进行并购的各风险因素间的关系及其层次结构,为北京在种业企业并购战略决策实施中有效控制并购整合风险提供参考,从而降低种业企业并购整合风险,促进北京种业发展。     

中国企业海外并购筹备阶段财务风险分析——以中国平安收购富通集团为例

欧美国家经济持续低迷,中国企业在海外并购方面获得难得的机遇。并购过程中必然要面临诸多不确定因素,财务风险因其特殊性不容忽视。企业并购一般可以分为筹备、执行和整合等三个阶段,每个阶段都存在一定的财务风险。筹备阶段对财务风险规避的成效如何,往往直接影响并购的成败。基于中国平安收购欧洲富通集团失败案例的分析,中国企业在海外并购的筹备阶段面临的目标企业价值评估等多种财务风险,企业应采取有针对性的应对策略。     

中国企业海外并购的文化整合问题研究

本文首先就中国企业目前海外投资的现状和海外并购的现状作出简要陈述,并提出并购中的文化整合问题,然后重点对中国企业海外并购的两个典型案例(TCL并购阿尔卡特、联想并购IBMPC业务)进行分析,找出他们失败和成功的原因,最后提出了一些文化整合的建议。