大型国有旅游集团一地多元化经营模式比较研究

一、文献回顾 多元化经营根据原有业务和新增业务之间是否关联可划分为相关多元化和非相关多元化两种类型.20世纪20年代,西方企业开始形成多元化经营浪潮,学者们对多元化经营也开始了深入的研究,主要有两种观点:一是获得范围经济效应及2+2=5的战略协同效应;二是能够节约交易费用、追求企业扩张及成长、以及分散经营风险等.随着实践与理论的发展,人们认识到相关多元化战略才能为企业提供长期竞争优势.     

刍议企业多元化经营时机的选择

20世纪中期,美国著名的战略管理学者安索夫提出了其产品-市场扩展理论,最早提出多元化战略.20世纪70年代开始,全球兴起了一股多元化浪潮.作为一种企业成长的途径,多元化经营战略在国际大型企业中的成功运用,带动了企业的高速发展.多元化经营能充分利用企业内部优势,有效分散并降低企业经营风险,快速扩张企业规模,因此它已成为当今世界大型跨国企业集团普遍采用的战略.世界著名的企业集团,如美国通用电气等都是多元化战略的典范.多元化战略是在企业的主营业务不能实现企业目标的情况下设立的新业务,它一方面可以为企业增加机会,另一方面可以避免风险.     

关于企业多元化战略的选择

二战以来,多元化战略已经成为大公司实现规模扩张的重要方式。许多跨国公司纷纷通过兼并来实现多元化战略,从而掀起了一股多元化经营热潮。我国许多企业在20世纪90年代以后纷纷走上多元化经营的道路。例如海尔集团从1992年开始,从电冰箱扩展到冰柜、洗衣机、微波炉、热     

企业多元化经营应注意的问题

多元化是企业在合理配置自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。20世纪50、60年代,由于反垄断法的出台和管理科学的迅速发展,美国掀起了一股多元化经营的热潮,并且随着60年代到70年代中期第三次兼并浪潮的出现,多元化发展达到了最高峰。在我国,真正意义上的多元化经营开始于20世纪80年代末90年代初,21世纪初以来,借助资本市场实施多元化经营的潮流有蔓延之势。然而,从中国企业的多元化经营实践来看,多元化的效果并不理想。     

上市公司多元化经营战略与公司财务绩效关系研究——以河北省、天津市上市公司为例

<正>自20世纪90年代以来,在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下,中国企业掀起了一股多元化经营的热潮,不少企业尤其是上市公司采取并购、联合、投资等手段向不同的产业领域拓展,形成了大型的多元化企业集团。在这股多元化浪潮中,成功与失败同在。多元化经营的是与非成为理论和实证研究的焦点问题之一。     

多元化经营与企业核心竞争力

20世纪50年代以来,安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略,其逐步成为企业集团发展壮大的一种典型方式。越来越多研究表明,要成功的发展多元化经营战略,关键在于制定该战略时是否依据企业核心竞争力。企业核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托,企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。     

多元化经营成功实施的必备条件

一、多元化经营的动因 多元化经营,又称多角化经营,这一概念在20世纪50年代由美国著名经济学家梅洛安索夫首先提出并加以界定.多元化经营的涵义是指一个企业同时生产或提供两种或两种以上基本用途不同的产品或服务的经营战略.根据多元化经营的产品项目与企业原有产业或产品的关联程度,可将多元化经营划分为相关多元化经营和非相关多元化经营两种基本类型.     

国外企业的多元化经营向专业化回归

本世纪60年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。但到80年代以后特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向主营业务回归。美国美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的94%。但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事…     

企业选择多元化战略的原因及实施绩效分析

多元化是指企业的产品或服务向一个以上产业领域拓展的一种经营方式,随着多元化程度的增加,企业产品或服务的市场异质性也相应增加.企业的多元化战略根据不同的标准有不同的分类方法:根据现有事业领域和将要进入的事业领域之间的关联程度,可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化;根据经营活动的相关性,可以分为相关多元化和不相关多元化.世界上很多著名的公司如美国通用电气公司、3M公司都实行了多元化,我国企业在20世纪90年代以后,掀起了一股多元化经营的热潮,不少企业采取购并、联合、投资等手段向不同产业领域拓展,形成了很多多元化的大型企业集团.在这股多元化浪潮中,不乏成功的案例,但也有不少失败的例子,因此,本文对我国企业选择多元化战略的原因和绩效进行深入的分析,以其为我国企业正确选择实施多元化战略的类型、时机、步骤提供参考.     

国内企业回归主业现象的思考

一股回归主业的潮流正在中国多家领袖级企业里悄然展开。联想、新希望、东方希望、夏新，尽管身处不同行业，这两年却仿佛受某种无形规律驱使，暂停甚至卖出一度着力开拓的新业务，开始向主业回归。其实，回归主业已经是一个全球化的问题。从20世纪20年代以来，美国企业开始致力于多元化的扩张，但到了20世纪80年代。美国企业自开展多元化以来第一次出现了相反的趋势：在60年代，美国只有1％的企业缩减了业务范围，而有25％的企业开展了多元化；80年代缩减业务范围的企业比例升高至20％，而开展多元化的企业比例则降至8％。     

国内企业回归主业现象剖析

一股回归主业的潮流正在中国多家领袖级企业里悄然展开，比如联想、新希望、东方希望、夏新等。尽管它们身处不同行业，这两年却仿佛受某种无形规律的驱使，暂停甚至卖出一度着力开拓的新业务，开始向主业回归。其实，回归主业已经是一个全球化的问题。从20世纪20年代以来，美国企业开始致力于多元化扩张，但到了20世纪80年代，美国企业第一次出现了相反的趋势：在20世纪60年代，美国只有1％的企业缩减了业务范围，而有25％的企业开展了多元化；80年代缩减业务范围的企业比例升高至20％，而开展多元化的企业比例则降至8％。     

企业多元化经营风险

正确认识企业多元化经营 多元化经营也叫多样化经营、多角化经营。是美国著名战略学者安索夫于20世纪50年代提出的，是指企业为获取最大经济效益，在多个相关或者不相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和不相关多元化，其中，相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联，比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等，     

中国企业要警惕过分多角化战略

多元化或多角化经营作为企业发展战略这一，曾被西方发达国家大企业广泛采用，并取得了显成效。例如，美国的惠普、日本的本田、德国的奔驰等公司都是多角化经营成功的典范。但自20世纪90年代后期,西方一些跨国公司开始反思多角化战略所带来的损失，并呈现了回归主业的趋势。中国企业自上世     

企业财务战略管理分析框架研究

一、问题提出 　　20世纪50年代以后,企业的运营环境开始发生重大的变化.随着科学技术和社会经济的飞速发展,企业经营环境变得更加复杂和不确定.这时,企业管理理论实现了由传统的内向型管理向企业战略管理理论的突破.……     

浅析企业多角化与专业化经营

有人说未来是“超越竞争”的时代,也有人认为未来是“战略制胜”的时代。不管怎样,经营战略的正确与否,将关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。经营战略正确,能够提高企业在竞争风浪中的适应与应变能力,使企业在激烈的竞争中“博击长虹、傲视群雄”;相反,经营战略失误,企业就会“南辕北辙”,在竞争中就会丧失优势,甚至倒闭、破产而遭淘汰。多角化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力,谋求竞争优势、永远立于不败之地的两种全局性的长远谋划,是企业经营战略的重要组成部分。在国际上,率先在美国发起的多角化经营浪潮由20世纪20年代左右兴起,50－70年代左右达到高潮。企业纷纷开展了多角化经营,可从20世纪80年代初期开始又出现了“归核化经营”的浪潮;在国内,受国际多元化经营浪潮的影响,有不少企业都先后实施了多角化经营,而随着1996年“中国环宇电子”的破产倒闭、1997年“巨人大厦”的倾覆,多角化经营与专业化经营近几年成为中国经济界和企业界争论的热门话题。到底“敦优敦劣”、“谁好谁坏”,争论的双方各执一词,莫衷一是。现除了首先应该明确多角经营与专业化经营的界定问题外,那究竟应该如何评价企业多角化经营与专业化经营各自的利弊及多角化经营模式与专业化经营模式的选择,不揣冒味,一陈鄙见。     

“伺机而动”还是“量力而行”——再探多元化失败成因

多元化经营于２０世纪８０年代引入我国后，很快便进入高潮。但由于多元化战略具体操作不当等原因，１９９７年后，大多数多元化企业败下阵来，巨人集团的轰然倒塌似乎标志着多元化战略在国内的彻底失败。期间，大量学者对我国多元化失败的原因进行反思与探讨，虽然提法各异，但讨论结果趋同，认为主要原因是我国多元化的非相关扩张瓦解了企业主营业务，不利于核心能力的形成。非相关扩张似乎给出了多元化失败的原因，但这只涉及到问题的表面，进一步讲，为什么这些企业实施的是非相关而不是相关多元化呢？这里面原因复杂，但一个主导性因素…     

关于中国企业实行多元化战略的几点思考

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略，但是实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。所以企业到底要不要实行多元化战略以及在多大程度上实行多元化却是值得思考的问题。文章分析了多元化战略的含义、必要条件和利弊，并提出企业多元化经营应把握的原则。     

核心能力与多元化战略

我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于２０世纪７０年代中期，迄今为止，虽有许多企业因此而得以迅速成长，但经营失败的案例更是俯首可拾，我国企业的多元化经营实践迫切需要来自理论上的指导。然而，目前关于企业多元化经营的经济理论还处在发展过程之中，基础分析框架尚在不断完善，这就需要学术界不断进行探索以丰富该理论体系，使之真正成为企业战略决策的基本依据。一个修正后的分析思路自从安索夫于１９５７年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》以来，围绕企业多元化战略的问题，学术界已经从不同的视角提出了…     

影响中国企业的本文管理方法

战略管理CI形象战略欧美先进企业在20世纪60年代已经开始在企业形象问题上投以关注，纷纷实行统一企业形象的经营战略。到720世纪60年代末期，企业形象战略才有了统一的名称。CI是Corporate ldentity的缩写，即企业识别,就是一个企业借助于直观的标示符号和内在的理念等证明自身性与内在同一性的传播活动，     

战略成本管理是培育企业长期竞争优势的利器

战略成本管理(SCM)是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与企业经营战略相结合的产物.战略成本管理指管理人员运用专门方法,根据企业战略目标建立相应的成本管理系统,协调内部资源与外部环境变化的关系,使企业能有效地适应外部持续变化的环境,从而获得或保持企业长期竞争优势.战略成本管理的思想起源于20世纪50年代,它随着战略和战略管理思想的产生和发展而逐步形成.进入20世纪50年代后,科学技术突飞猛进,顾客需求个性化、多样化,企业产品多元化和独特化,从而使企业国际化趋势加快,全球性竞争日趋激烈,企业外部环境不确定性程度加深,企业为了争夺市场和生存发展空间,在经营管理中进行战略思考和谋划,进而要求成本管理顺应趋势推进到战略层面,以适应和支持企业经营战略的实施.