企业统计未来发展走势如何

企业统计的未来发展有三种可能: 1.企业统计职能存在但不再单独设置统计机构:若企业统计仍不能围绕企业生产经营管理积极开展工作,不能突出其与会计核算分析、业务核算分析的不同特点和作用,企业统计则不被重视,甚至现有的统计机构可能被撤消,将现在的企业统计提供内部信息的职能分散、还原到各业务部门;所需的市场信息由各职能部门去加工分析或购买.     

国有企业党建工作的“空档”及对策

一是职能归属的“空档”.少数国有企业自实行厂长(经理)负责制后,厂长(经理)把属于党建方面的职能名义上也接了过去,而实际上却没有真正接过去,企业党建工作职能归属无从着落,从而形成党建工作的“空档”.有的则把具体职能全     

如何评估招聘的有效性

招聘的有效性是指组织在招聘的过程中,利用计划、组织、协调等职能来优化招聘活动,借以合理配置各种招聘资源,提高招聘的管理效率,从而最大限度地实现招聘目标的过程.无疑,有效的招聘活动能够提高企业的竞争力. 但是,目前大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得并不够:有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结,一些公司职能部门的管理者都不清楚应该如何评价招聘工作的效果.有的经理只关心招聘到多少人;有的则关心在招聘上花了多少时间、多少钱,或者仅仅在一段时间内关注新雇员是否喜欢在公司里工作等等.总之,招聘的有效性评估被忽视了.基于此种情况,下文从招聘结果、招聘成本、信息发布媒体、面试评价方法和求职者等五个角度对招聘效果的评估问题进行扼要分析.     

浅析平衡表式记分卡管理体系

随着社会经济的日益发展，传统的业债衡量方式已不能适应发展的需要，管理者们需要的是一种能够平稳地反映财务和经营状况的衡量体系，平衡表式记分卡体系应运而生，它和传统的业绩衡量相反，是能够与许多公司正在努力发展的组织形式相适应的，这种平衡表式记分卡系的内容有：财务衡量项目，它可以告诉经理们采取什么样的行动，并通过纳入对顾客的满意状况，内部过程，企业技术进步和经营改善等反映经营业务内容的衡量项目，可以弥补财务衡量项目的不足，这是因为经营衡量将是未来的财务业绩的驱动因素。     

邯钢公司治理的实践与探索

<正>一公司治理基本理论1.公司治理的概念。国内学者吴敬琏教授认为,"所谓公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业。"2.公司治理的原则。OECD制定的《公司治理原则》,主要包括     

会计组织创新：会计转型的组织保障

会计组织创新是企业会计业务转型的保障。随着企业会计从核算型会计向管理型会计的转型,企业要依据企业规模、行业业务等特征进行相应的会计组织创新。一般说来,单体企业要依据企业职能式组织结构进行分工设置财务会计职能部门和管理会计职能部门;企业集团可以利用现代信息技术来设置财务（会计）共享中心。     

平衡计分卡:基于战略管理的业绩评价新方法

一、蕴涵企业战略管理思想的企业业绩评价体系20世纪40年代,战略观念逐渐被引入了企业管理理论和实践。美国经济学家切斯特&;#183;巴纳德(Chester I.Barnard)在《经理人员的职能》一书中首次使用战略的概念,指出战略是生存与发展     

物流企业统计指标体系的构建

物流企业是指从事物流活动实施与管理的企业,是集物品仓储、运输、配送等流程于一体,将物品从生产地送到客户手中的全过程集成化物流服务提供商。企业的经营活动离不开物流统计生成的各种数据信息,而充分发挥物流企业统计“信息、咨询、监督”职能的基本条件是构建一套切实可行的、全方位的、能为物流企业生产经营管理服务的统计指标体系。物流企业统计指标体系包括企业外部市场环境统计指标子体系、企业内部投入产出统计指标子体系、物流服务质量统计指标子体系、企业营运能力统计指标子体系以及企业经济效益评价统计指标子体系。一、物流…     

上市公司治理结构国际模式对我国的启示

公司治理结构就是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权;高级经理人员受聘于董事会,     

现代企业制度下完善内部审计监督的必要性及做法

现代企业制度下完善内部审计监督的必要性及做法赵晓燕一、现代企业制度下完善内部审计监督的必要性１内部审计监督的职能和作用有利于现代企业制度的建立。在现代企业制度中,内部审计机构是内部管理的职能部门,其任务是检查和评价企业的活动,目的是协助企业的人员有...     

借助平衡计分卡,提升中国企业的战略执行力

一、平衡计分卡思想的提出与发展 1992年Kaplan和Norton在<哈佛商业评论>题为"平衡计分卡:驱动企业业绩的评价体系"一文中,首次提出了"平衡计分卡"(The Balanced Scorecard,BSC)概念,之后他们又发表了一系列有关BSC研究成果.他们指出:有效的业绩评价体系必须是管理流程中不可或缺的一部分.传统的财务绩效评价体系只报告过去时期所发生的经济事项,不能指导经理人怎样才能在未来提升业绩.平衡计分卡为经理人员提供了全方位的架构,即将公司的战略目标转变为一系列业绩衡量指标.     

不要小看“本地和尚”

王先生原是一家公司市场部的策划助理,工作两年多,他凭借自己的才能为公司创造了不少利润.不久前,市场部经理因故辞职,大家都认为王先生是市场部经理的不二人选.但出乎意料的是,公司高层领导却委托猎头公司招聘了一名高级市场策划人员出任经理一职.王先生在愤愤不平中辞了职,并应邀出任一家民营企业的销售部经理.     

拓展分析：按因果关系链形成的报表体系的新功能

一、按因果关系链形成的报表体系具有风险识别功能 传统上，对企业风险的识别，特别是从财务角度识别风险主要是以会计报表为基础计算偿债能力指标、运营能力指标、周转能力指标和发展能力指标来加以判断。以这种指标体系识别企业风险程度存在三个天然的缺陷：一是所有这些指标都是披露过去的信息，不能真正反映企业未来风险的信息；二是所有这些指标披露的都是结果，很难反映未来一个时期的风险；三是所有这些指标都是总括性指标，不能反映企业生产经营活动细节方面的风险。     

用Excel建立杜邦分析系统模型图

杜邦分析方法是由美国杜邦公司的经理创造的，故称之为杜邦系统。它和我国常用的财务指标分析体系相比较，最大的特点是把众多的财务指标有机地结合在一起，突出各指标之间的联系，因此便于深入分析企业在具体财务活动中的优势与不足，为企业巩固优势克服不足指出了可能的途径。而我国的综合财务指标分析体系则着重于综合评价企业财务活动，反映企业盈利、     

加强企业预算管理与业绩评价体系研究

企业预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。为了检查预算的执行情况和执行结果,必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩,与经理的任免、升降、奖惩挂钩。现代企业业绩评价体系克服了传统评价体系的片面性和短期性,定量指标和定性指标相结合,有形业绩评价和无形业绩评价相结合,较之于传统评价体系更科学、更合理。     

运用ERP系统治理“信息孤岛”

“信息孤岛”是指对企业生产经营活动的数据进行分类采集、汇总、加工、储存和报告的信息不能满足使用者决策需求的状态。它主要表现在企业业务活动的物流、资金流、信息流相互分离。随着计算机的广泛使用，各种程序和文件被存储到其中，各个部门用Excel作统计汇总，并按自己关心的指标进行统计，从而造成同一笔业务在不同的职能部门形成不同的处理结果，如图1所示。     

用好绩效杠杆

一位企业老板这样抱怨:"我们企业销售人员的积极性很高,因为他们只要把业绩做好了,就能获得相应的销售提成.但是行政职能部门的人员却不一样,他们没有积极性,每天都是朝九晚五地混日子,因为他们的工作很难通过业绩指标来衡量.公司也采用了一些考核办法,但基本都是定性的,考核出来的结果也没有太大的说服力.对于职能人员,有没有像考核销售人员那样简单有效的办法呢?"     

企业领导如何树立自己的权威

权威是存在于正式组织内部的一种"次序",一种信息交流的对话系统.如果领导发出的指示得到下属的执行,在下属身上就体现了权威的确立,下属违抗指示则说明他否定这种权威.据此,领导是否具有权威性,检验的标准是接受其指示的下属,而不是发布指示的领导.一些领导之所以不能在组织内部树立自己的权威,就是因为他们不能建立起这种体现权威的"次序".当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益,从而撤回他们的支持的时候,经理的权威也就不存在了.     

基于平衡计分卡的企业业绩评价思考

一、平衡计分卡与传统业绩评价的比较与传统的业绩评价体系相比,平衡计分卡的优点如下:(一)客观、真实、全面地评价企业绩效传统绩效评价体系只提供了企业有限的财务方面的信息,一方面这些信息只反映过去的业绩,并不能对企业的发展前景与获利能力做出真实评价;另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的驱动因素。而平衡计分卡来源于企业的战略目标,并为企业提供了一个全     

企业经理人如何树立自己的领导权威

权威是存在于正式组织内部的一种"次序",一种信息交流的对话系统.如果经理人发出的指示得到下属的执行,在下属身上就体现了权威的确立,下属违抗指示则说明他否定这种权威.据此,经理人是否具有权威性,检验的标准是接受其指示的下属,而不是发布指示的经理人.一些经理人之所以不能在组织内部树立自己的权威,就是因为他们不能建立起这种体现权威的"次序".当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益,从而撤回他们的支持的时候,经理的权威也就不存在了.