企业领导如何树立自己的权威

权威是存在于正式组织内部的一种"次序",一种信息交流的对话系统.如果领导发出的指示得到下属的执行,在下属身上就体现了权威的确立,下属违抗指示则说明他否定这种权威.据此,领导是否具有权威性,检验的标准是接受其指示的下属,而不是发布指示的领导.一些领导之所以不能在组织内部树立自己的权威,就是因为他们不能建立起这种体现权威的"次序".当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益,从而撤回他们的支持的时候,经理的权威也就不存在了.     

巴纳德权威接受理论述评

巴纳德开启了从"接受者"即下属来命令权威、沟通协调、组织管理的全新视角.他提出的权威接受新理念,始终贯穿着人本思想和民主意识,其本质是管理的人本化、民主化;其逻辑起点是尊重个人(下属)的自由选择权与自我价值准则,充分体现了他在领导行为领域所倡导的"以人为本"的组织管理理念.     

基于中间组织协调视角的母子公司财务控制研究

中间组织内部的管理协调机制是单一企业"权威"与市场个体间"非权威"因素的混合.作为一种中间组织,母子公司内部财务控制关系的基础形式是权威性财务控制,具体表现为一系列高度规则化与运行层级化的财务制度、财务业务程序和财务技术规范.但科层权威性财务控制不能满足母子公司作为中间组织内部财务关系协调的要求,为达到合理的财务控制效果,需要母子公司间的信任机制、财务文化以及社会控制机制等非权威性财务控制来改进权威性财务控制.我国大量母子公司逆向成长的特殊性也决定了将发展非权威性财务控制方法作为财务工作的重心.     

零售企业的内部组织探索

目前,沃尔玛在全球开设的分店已超过5000家.在近三、四十年里,以沃尔玛为代表的零售企业,通过组织复制,实现了规模扩张.而沃尔玛的这种成功体现在很多方面,如先进的信息技术、完善的物流系统、内部交易与外部交易的良性循环等等,这些方式恰恰是内部市场网络组织的构成要素.也就是说,沃尔玛已经形成了内部市场网络组织.内部组织形成的本质在于组织的权威和控制力,两者是相互依赖,相互影响的.     

盖洛普的“S路径”模型

经常听到有经理人这样抱怨下属:"推一下动一下","给一块钱的工资干一块钱的活儿,不愿多付出哪怕是一分钱的努力","稍不如意就闪电离职".造成这种现象的原因固然是多方面的,对于经理人来说,应该从提升自身领导力的角度做出一些改变.盖洛普公司的员工敬业度调查(Q12),为我们提供了一个非常简单而实用的路径.盖洛普Q12的工作原理 在著名的"S路径"模型(见图1)中,盖洛普公司将企业的经营过程分为经营事业和经营人才.     

员工激励非“金”不可？品牌创建难在何处？市场营销奇招难觅？多方经验、多种方法一一呈现，供您借鉴——低成本激励下属的11个方法

一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：”我一没有给下属提职晋升的权力，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。     

关于企业文化的几个话题

认同企业文化是启用人才的关键 我在北京人民大学授课时,一位曾在企业任职多年的学生问我:"在我以前的管理经历中,经常使用您说的‘建立一个舞台,设立禁区和目标,由下属自由发挥'的俱乐部式管理方法.这种方法总体上收到了较好效果,它体现了对员工的尊重与信任,真正体现了‘以人为本'的思想;但在实际运用中,我感觉这对下属的素质要求较高,按‘巴纳德'的组织存在‘社会化惰性'的思想,企业里或多或少有些不与组织目标一致的人,对这些人用这种方法管理可行吗?"     

经理人与目标控制

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。     

如何识别好的经理人

大企业中能不能不断产生"创业者",相对成熟的业务还能不能孕育创新,在很大程度上取决于我们的一种态度--什么样的经理人是好经理人.     

主管面对下属该如何使用"决策术"

职能虽然是一样的,但不同的主管在运用决策职能时,因运用手法不一样,产生的效果大相径庭. 第一种:坚决明确,令如山倒 最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案,于是就直接下达命令,让下属贯彻执行.这样决策的好处是简捷、不罗唆,缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权,但下属在执行此命令时只是为了完成任务而已,因而事后不可能给主管带来"意外的惊喜".这种方法一般适用于军事领域(即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励下属),但在企业中实施,其效果就会大打折扣.因为这种决策不能满足下属的舞台感、成就感等心理需要.     

刊中报

权威发布全国企业职业经理人年会在京召开近日,"2007年度全国企业职业经理人年会暨资格认证工作会议"在京召开。同时,国内首个职业经理人资格认证标准正式向社会发布。本次年会以"经济全球化趋势下的职业经理人队伍建设"为主题,讨论了目前我国职业经理人队伍建设存在的诸多问题,并围绕"职业经理人的职业素质和时代精神"等典型话题进行了深入研讨。     

谁在同武大郎比“矮”？

人们常用"武大郎开店"来比喻嫉贤妒能的领导,其意思大家都会明白:这些领导"只用比自己差的,不用比自己高的".因为他们担心属下超过自己,威胁自己的宝座.这虽然是私心,但还可以理解.然而在现实中,还存在着另一类的经理人:"只用与自己一样的!"这类经理人比"武大郎"更可怕,对企业组织更具有巨大的破坏力,甚至对企业是致命的摧残.     

经理人必备的两种管理方法

大多数经理人的管理风格都可以分为"协调型"(Relating)或"命令型"(Requiring),都以字母R开头.协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系.命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力.出色的经理人应该有能力做好"协调"和"命令",并且知道何时选择合适的管理方式.     

栖息谷专题

职业经理人工作笔记 职业经理人对下属布置任务后必须随时监督工作的具体进展,当进展不顺利或下属不会工作时,经理人必须出手,一是要培训下属的工作能力,二是要做工作示范,并制定标准操作办法,要求下属遵循。     

经理人功课:"管人"五法

作为个经理人，与下属保持一定的距离或采取不即不离的方法更有利于工作的开展和获得企业内部的一种广泛的平衡，太过于亲近或故意疏远个别或某些员工，容易给下属厚此薄彼的感觉，涣散集体的斗志，使内部滋生不满情绪和是非，久而久之，特别容易产生上下之间离心离德的现象。例如，笔者在某     

中国职业经理人生存发展障碍

世上没有虚拟的上帝,更没有万能之人。伴随着市场经济大潮的涌动,中国职业经理人浮出水面。他们接受资本所有者的委托,代理其经营管理企业,成为活跃于中国经济舞台上一个令人关注的群体。面对入世,面对WTO的挑战,有人说,如果没有一批高素质的经理人就没有中国企业的现代化。也有人说,如今职业经理人是"小姐身子俾奴的命"。每当面对这种说法,我们的心情是沉重而复杂的。正是怀着这种心情,才驱使我们策划了本期选题。——牵挂职业经理人。其用意旨在唤起全社会的人都来关注职业经理人这个群体的成长。     

谁把干将变成对手？

在商业活动中,企业内部的人员似乎从未停止过分分合合的戏剧.特别是昔日企业里的得力干将,最终因为种种说得清楚、说不清楚的原因与"东家"分道扬镳,甚至转而成为强劲的竞争对手时,我们不禁为英雄们的离去倍感惋惜.不可否认,市场的资源是开放的,尤其职业经理人作为一种特殊而且珍贵的资源,流动是种必然,经理人与东家的关系维持在一种契约的关系是符合市场分配原则的.但是,我们不能仅仅把干将出走视为企业的一种正常现象,或者简单理解为企业管理中的被迫与无奈,而是应该站在竞争与发展的角度上,来理解企业人才流失的内在因果关系.这样才能懂得如何处理企业与干将们之间的关系,才能学会如何避免让竞争对手轻而易举窃取"成熟人才"的胜利果实.     

“失败综合症”影响组织健康

制造“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的,到上司与下属双方突然认识到相互关系已经变了味的时候,就已经患上了这种综合症。 导致这种综合症的病因之一来自于管理者。在实际工作中,管理人员很容易主观地将下属员工划分为两种类型:工作绩效比较好的人和工作绩效比较差的人,并据此予以员工“圈内人”与“圈外人”的待遇。一方面,被视为工作绩效较好的下属往往被管理者当作圈内人来对待,管理者认为他们是可信任的合作者,在工作中会给予他们更多的自主权,当他们取得一点点成绩时,会被夸大表扬与奖励。这个圈子中的上司与下属关系是一种互相信任和互相促进的关系。     

浅析如何培养全球化经理人

1.全球化经理人的定义 对于全球化经理人，没有一个统一的定义，但从字面上来看，全球化经理人就是那些做全球化工作的经理人。因为有纷繁庞杂、各式各样的全球化工作，并且各类工作之间伴随着不同的业务领域与文化跨越的组合，所以不存在单一类型的全球化经理。也有学者试图从全球化领导力的定义着手，比如美国学者格雷和许俊（Graen＆Hui,1999）认为对全球化经理是指那些能与他们的下属保持超越文化的、专业的、相互信任尊敬的，并承担责任的工作关系的人。这样的全球化经理人可以运用其个人影响而对下属产生超过正式权力可能达到的影响力。     

职业经理人与老板的"宿命"

呼唤更多的职业经理人 就目前职业经理人群体而言,有"把一生托付给一家企业"想法的人是极少的.你若真有这种想法,别人都会认为你天真、脱离实际或口是心非.当职业经理人看到身边的人员像流星般划过,再联想到企业的种种不规范,自己也产生动摇了,最后采取"做多久算多久"的态度.