关于中国企业跨国并购整合失败原因的研究

本文从立足于中国企业跨国并购整合的现状,分析了整合阶段的重要性,通过从战略并购、文化差异、人力资源等方面详细论述中国企业跨国并购整合阶段失败的原因,以为以后的企业并购提供有益借鉴.     

中国企业跨国并购整合问题研究

本文从中国企业跨国并购整合的现状出发,分析了整合阶段的重要性,通过从战略并购、文化差异、人力资源等方面详细论述企业跨国并购整合阶段失败的原因,最终从文化和体制两个方面探索出适合我国企业跨国整合的措施.     

浅析跨国并购企业的人力资源跨文化整合

文章简述了跨国并购人力资源跨文化整合概念,通过对正反两个案例的分析,论述人力资源整合的重要性,强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素,并分析高绩效企业集团跨国文化的热点,在此基础上提出人力资源整合的策略,以及高绩效企业集团的跨文化机制的构建。     

跨国并购中的文化冲突协调与人力资源整合

文章通过对文化维度理论和价值观取向模型的分析,认为不同国家间的文化差异所引发的文化冲突是导致跨国并购失败的重要原因。因此,实施跨国并购的企业应充分认识到文化冲突协调在并购和人力资源整合过程中的重要性,并采取有效的措施对这一问题加以解决。     

所有者弱控制环境下跨国并购整合效率的缺失——以上汽并购双龙为例

在公司跨国并购中,并购方为保障并购行为顺利实施以及并购后方便整合,往往以让渡一些控制权给目标公司管理层作为代价,但在由此形成的所有者弱控制环境中,并购整合不仅没能顺利开展,还常常导致整合失败.基于上汽并购双龙的案例,本文主要讨论在跨国并购中这种整合效率缺失问题.从理论分析和案例分析两个角度分析了所有者弱控制环境下跨国并购的战略整合效率缺失、人员整合效率缺失、治理整合效率缺失以及文化整合效率缺失,指出在跨国并购中并购方不能过分让渡控制权,以防止整合失败.     

企业跨国并购中的供应链整合研究

跨国并购是对原有供应链进行重构、整合的过程,本文提出企业并购中的供应链整合要素,分析企业跨国并购对供应链整合产生的影响,进而构建企业跨国并购中的供应链整合框架。从供应链内、外部整合到供应链战略整合,并购的类型涉及供应链在企业跨国并购整合中扮演的角色和地位,进而关系到供应链整合的模式。供应链跨国运营整合、供应链信息整合、供应链文化整合以及供应链跨国人力资源整合,这些整合策略之间彼此关联并相互作用,共同形成供应链整合的支持体系。     

谋略中国企业跨国并购的成功之道——兼评《中国企业海外并购理论与实践研究》一书

后危机时代中国企业应该抓住机遇,进行前瞻性跨国并购运筹,总结中国企业跨国并购的经验教训,加强理论指导,树立人力资源整合的战略观念,加强人力资源整合管理,重视跨文化培训,开展文化敏感性训,提高企业文化环境适应能力。借鉴发达国家对企业海外并购的扶持政策及经验,构筑多种形式的政府援助体系。     

中国石油企业跨国并购整合策略分析

中国石油企业越来越多地通过跨国并购方式寻求和有效利用世界石油资源,在海外初步形成了油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售一体化的业务格局。文章分析阐述跨国并购整合的概念与本质,就中国石油企业跨国并购在战略、制度、技术、人力资源、企业文化方面的整合管理提出建议。     

刍议跨国战略并购财务整合的分析

在我国,跨国并购出现了爆炸性增长的趋势,中国企业也广泛地采用跨国并购作为进入国际市场的重要法宝,企业并购整合的内容包括：战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合等等,而财务整合是管理整合的重点,因此,文章从企业并购后的整合问题入手,分析了财务整合的原则、模式,并结合财务指标评价法从定量与定性两方面对财务整合效果进行全面的评价．     

跨国并购成败的文化解读

在全球范围内失败的跨国并购案例中,有80%是由于文化整合不利所导致的.这是因为企业文化的整合是一个涉及多方面的复杂过程.中国企业在跨国并购中也同样有着高失败率,主要原因是追求有形资源的整合,轻视文化、习俗整合.因此,企业跨国并购只有不断地提升文化整合能力,才能走得更稳、更快、更强.     

企业跨国并购中的企业文化整合

经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而,一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺,大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败,其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。     

煤炭企业并购中人力资源的融合研究

上世纪九十年代中期,企业并购整合迅猛发展,但就其绩效而言,情况并不乐观。在分析并购失败的众多原因时,发现一个重要的原因是整合不利,尤其是其关键作用的人力资源为得到整合。煤炭作为我国的主要能源和重要工业原料,它发展的好坏将会影响到我国社会的稳定和经济的发展。本文分析了当前我国煤炭企业人力资源管理的现状,着重探讨了在并购过程中如何做好人力资源整合。     

中国企业跨国并购后的文化整合

在全球经济一体化路径逐渐清晰、中国企业日益发展壮大的背景下,中国企业到海外并购、收购正炙手可热,中国企业并购的规模和数量也在日益上升,同时并购整合失败率也很高,纠其原因,并购的成功很大程度在于并购后企业能否进行有效的整合,而整合过程中最重要的一面就是企业文化的整合,论文首先分析了我国并购企业文化整合的现状,剖析了文化整合失败的原因,从成功案例中总结经验,提出了我国企业进行跨国并购的整合策略。以期为我国企业并购文化整合提供一些思路和方法。     

企业并购后的切入点——人力资源整合

20世纪90年代以来，企业并购整合层出不穷，并购者追求的目标和方向是并购后公司的绩效改善。但现实中，并购失败却是普遍存在的，其中一个重要的原因是没有对人力资源进行有效的整合。     

中外企业在跨国公司并购案中人力资源整合差异研究

由于后经济危机时代的到来,西方发达国家民众的购买力和收入受到了一定的打击,导致中国以外贸出口为导向的实体经济与制造业遭遇到了较为严重的打压。为了消化企业的过剩产能、尽可能的开拓广阔的海外市场以及趁着海外企业估值较低时期进行抄底,中国企业掀起了新的一波并购浪潮。而在并购过程中经常会出现文化、管理、薪酬等方面的水土不服现象,造成跨国并购案中一部分被并购企业运营效果不佳的状况,为深入分析并找到针对这一系列问题的解决方案,需要对中外企业在跨国公司并购案中的人力资源整合部分进行更进一步的研究,并试图为中国企业找到更适合自身的跨国并购人力资源整合方案。     

中国企业跨国并购后的文化整合

在全球经济一体化路径逐渐清晰、中国企业日益发展壮大的背景下,中国企业到海外并购、收购正炙手可热,中国企业并购的规模和数量也在日益上升,同时并购整合失败率也很高,纠其原因,并购的成功很大程度在于并购后企业能否进行有效的整合,而整合过程中最重要的一面就是企业文化的整合,论文首先分析了我国并购企业文化整合的现状,剖析了文化整合失败的原因,从成功案例中总结经验,提出了我国企业进行跨国并购的整合策略.以期为我国企业并购文化整合提供一些思路和方法     

联想并购IBM PC的动机、整合与启示

并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范。联想并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌；联想并购后的关键整合包括人力资源整合、客户整合、文化整合及品牌整合等；联想并购的启示主要有：战略并购、合理选择目标企业、双方互补性强、聘请国际一流咨询顾问、完整的整合计划、支付方式合理。联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。     

企业并购中的人力资源整合问题研究

人力资源整合问题是企业并购成功与否的关键.本文通过分析并购中人力资源整合问题对企业并购的影响,指出了企业并购中人力资源整合的重要性,进而分析了人力资源整合存在的问题,最后提出了企业并购中人力资源整合的对策.     

不同跨国并购动因下的并购整合效果

跨国并购是企业成长壮大,迅速扩张的一种重要手段.2008年金融危机的发生,加快了我国企业并购的步伐,形成了我国第一次跨国并购的高潮.我国企业进行跨国并购主要是为了寻求资源、技术和市场,本文对这三种动因下的并购整合进行了分析,发现不同动因下企业的并购整合效果是不同的,资源和市场寻求型企业的跨国并购能够实现有效整合,提升企业绩效.而技术寻求型企业则不能进行有效的整合     

资源行动视角下中国企业跨国并购的合作型整合机制——基于海信的案例研究

随着贸易保护主义和单边主义的盛行，跨国并购和整合发达国家企业成为中国企业参与国际分工与合作、重塑开放型世界经济体系的重要方式。然而，面对与发达国家企业在制度文化、战略资产、管理模式等方面的差异，中国企业如何通过支持性合作模式实现高效整合，仍未得到充分的理论解释。本文基于资源行动视角，以中国家电领军企业海信集团为研究对象，通过对海信跨国并购后整合TVS和Gorenje的嵌入式案例研究，探讨跨国并购后如何采取资源行动策略以形成支持性合作模式，进而实现高效整合。研究发现，第一，跨国并购后整合中的资源相关性可以解构为资源可转移性和资源互补性两个维度，并在不同类型的跨国并购后整合中呈现出差异化特征；第二，由于并购双方资源的可转移性和互补性特征差异，并购企业分别聚焦于整合中的资源嵌入和资源桥接，采取不同的资源构建、资源重组和资源利用等行动策略；第三，在不同的资源行动策略下，并购企业分别形成了驱动型和联动型两类支持性合作模式，实现跨国并购后的高效整合。本文形成的理论机制对理解中国企业独特的跨国并购后整合模式具有重要意义，响应了近期学者对研究如何实现新兴市场企业跨国并购后有效整合的呼吁。