水电企业生产运营对标管理研究

结合黄河水电公司对标管理工作的实践，介绍了发电生产运营环节开展对标管理情况，指出了从指标体系构建、对标工作程序和对标的组织管理等方面开展发电生产运营对标管理工作遇到的问题，并就后续进一步做好生产运营对标管理工作提出了思路和建议。     

集中调度：整合雅砻江流域

二滩水电站是二滩水电开发有限责任公司（简称二滩公司）实施雅砻江流域梯级滚动开发的第一个项目。二滩公司通过开发、运营二滩水电站，实现雅砻江水电资源的“流域、梯级、滚动、综合”开发。     

水电施工企业实施项目群连锁组合运营管理的探讨

项目群管理和组合管理是项目管理的重要内容和较新型的运作形式，较适合水电施工企业项目高度分散的经营特点，有利于实现生产要素的优化配置，可以提高企业的效能。项目群连锁组合运营管理是指为了实现组织的战略目标和利益，面对一组或多组项目进行统一的集成协调管理。最主要的特点是：统一市场开发、统一资源配置、统一形象标识、统一采购分包、统一内部价格及统一经济核算。其整套资源运营技术至少包括：计算机网络管理、资源配置、目标成本监控、营销创新、人力资源等5项核心技术。水电施工企业具有连锁经营的良好基础。应掌握应用这一技术，实现规模效益。     

黄河万家寨水利枢纽有限公司

黄河万家寨水利枢纽有限公司是由水利部、山西省和内蒙古自治区于1996年7月通过各自的出资代表：水利部新华水利水电投资公司、山西省万家寨引黄工程总公司和内蒙古自治区电力（集团）有限责任公司三方出资组建的大型现代企业。主要负责万家寨水利枢纽的建设、管理和运营，并且以万家寨工程为依托，滚动开发黄河北干流龙口水利枢纽及其它水利项目。公司的最终发展目标是实现以发电、供水、水电开发为主，建设管理、科技咨询、物贸、酒店、商贸旅游、建材、养殖等并举的跨行业、跨地区的大型企业集团。     

水电工程承包紧密型联营体运营管理的思考

随着我国水能资源开发规模的加大和承发包市场竞争的发展，水电施工企业必须进行联营来提高中标率和履约水平。为此探讨了在当前市场条件下，紧密型联营体在联营章程框架内的材料、设备、雇员、分包和财务等具体的运营管理。     

不可忽视的人力资源管理利器——Enbridge公司的绩效管理

最近，中国石化管道储运公司选派20名高级技术管理人员赴加拿大Enbridge公司（Enbridge Inc.——以下简称Enbridge公司）参加长输管道运营管理培训。虽说外籍公司的管理与国企的管理存在着较大的差异，但有一点确是我们所面临的共同问题，也是企业可持续发展的一个核心问题，     

中水新华国际工程咨询有限公司

新华国际工程咨询有限公司是由水利部综合事业局、水利部综合开发管理中心和新华水利水电投资公司共同出资组建并按照现代企业制度规范的综合性咨询公司。     

“乌江水电文化”的传承与创新

2007年元月，刚刚经过整合的贵州乌江水电开发有限责任公司（乌江公司）与华电集团公司贵州公司（华电贵州公司），实现水火互济、跨越发展的同时，企业文化也再次突围，乌江公司在继承与创新中不断探索和建设具有乌江特色的企业文化，努力实现人与自然和谐，环保开发并重，企业社会双赢。走出了一条加强管理、降低成本、挤出资本金加快流域梯级滚动综合开发，     

建管结合 无缝链接 平稳过渡 水电厂建设与生产管理新模式

贵州乌江水电开发有限责任公司（以下简称乌江公司）是国有大型水电企业，负担着乌江流域水电开发与生产运行管理的使命。公司坚持以发展为主线，认识到“大发展小困难，小发展大困难，不发展更困难”，迎着困难上。在“十五”期间的2000年至2002年的3年时间里，公司先后宣布乌江渡扩建工程、洪家渡和索风营水电站开工建设。     

石油公司生产运营管理能力提升实践与思考

未来的生产运营管理将越来越数字化和智能化,越来越注重效率和生产力的提升。当前石油公司生产运营管理存在产业链协同能力不足、对突发状况和市场变化的反应较为被动等问题。通过借鉴国内外能源企业生产运营管理实践,建议石油公司重视顶层设计、数据建设、核心能力建设以及管理赋能。并通过构建一体化智能运营管理平台、健全组织管理保障和体制机制保障、构建石油公司“3×3”运营管理体系架构等一系列工程来提升石油公司生产运营管理能力,最终实现石油公司生产经营计划动态优化、生产运营效益动态分析和生产调度运行智能管控,支撑石油公司高质量发展和数字化转型。     

人本管理模式推行动态绩效之机制

靖远二电于独立运营之初，为了顺利完成向现代一流发电企业转变。公司管理层决定从组织管理结构入手，改革原有的中层管理体制，在下属的八个部门实行单一首长负责制，各部门只设1名中层管理人员，不配副手。改革后拥有员工近千人的靖远二电高中层管理人员数目降至11人，其中1名总经理，2名副总经理，8名部门经理。     

“水电”文化的传承与创新

继上一期《和谐水世界》之后，杂志这一期又推出了《突破乌江——乌江水电开发公司创新与突破》的封面策划，围绕着“水”大做文章，足见期刊对能源结构优化所给予的关注度。乌江是我国最早开展并实现“流域、梯级、滚动、综合”开发的大型水电基地，乌江公司则是我国最早一批成立的流域水电开发公司。贵州“突破乌江”，使贵州的电力走出了贵州，打破了自给自足低水平内部循环。而乌江突破了边缘化，可以说乌江水电开发毫不逊色于美国田纳西模式（TVA），甚至大大超过了TVA。     

改制给乌江公司注入强大活力

贵州乌江水电开发公司是我国最早成立的流域开发公司 ,现下属两个母体电站 :乌江渡电站、东风电站 ,装机容量１１４万千瓦。公司成立后为乌江流域的开发做了大量前期工作 ,但由于产权不清等问题多年没有解决 ,影响了公司发展 ,造成流域开发进程缓慢。根据贵州经济发展的需要 ,为充分发挥贵州水电资源优势 ,１９９９年３月９日 ,贵州省委、省政府与国家电力公司本着尊重历史、着眼未来、加强合作、加快发展的原则 ,签署了会议纪要 ,明晰了乌江公司产权 ,国电公司占５１ %,贵州省占４９ %,为乌江水电开发公司按照党的十五大精神和现代企业制度…     

探索流域水电开发的新型模式

“十一五”期间。大渡河流域水电开发和大渡河公司将迎来重要的发展机遇。其主要缘于三大方面：能源资源紧缺和环保压力日益增大，迫切要求国家把清洁、可再生的水电资源开发摆到重要位置；中国国电集团公司“1691”发展战略，奠定了大渡河水电开发的龙头地位；四川省“工业强省、工业兴省、工业富省”战略，明确了水电开发为重要支柱产业。 面对新的机遇。大渡河流域水电开发有限公司已从战略上做好了准备，“加快发展，全力推进大渡河流域水电开发”，将是公司2006年和“十一五”期间的根本性任务。[编者按]     

国内外先进工程公司运营管理模式的比较研究

经过数十年的辛苦耕耘,中国工程公司已经在国际工程建设市场上取得了一席之地。但中国工程公司迅速膨胀的企业规模和业务量背后,却潜藏着运营管理水平落后、运营成本不断升高、企业利润率不断下降的问题。过去,中国工程公司一直把提高项目管理水平作为关注的重点,却忽视了公司运营管理水平的提高。受近几年国际油价持续低位徘徊、产能过剩等因素影响,国际国内工程建设市场的竞争日趋白热化,中国工程公司运营管理中的问题正迅速暴露出来并成为制约其发展的重要影响因素。文章通过对国内外先进工程公司运营管理模式的比较,探讨中国工程公司运营管理的差距和改进的方向。     

水电行业首个风险管理国家标准有望明年发布

8月24日,中国水力发电工程学会会同业内相关电力企业、勘测设计、开发运行、科研院所等近50家单位的专家、代表,在宁夏银川举办"2012全国大中型水电站风险管理标准化(规范)论坛",共同探讨大中型水电站的规划、设计、施工、运营、管理等全过程中的风险防范。与会专家透露,这部将成为我国水电行业首个风险管理国家标准的《大中型水电工程建设风险管理规范》(以下简称《规范》)有望在明年发布。     

集约化管理铸就龙源风电品牌

风电开发集约化管理改变了分散的风电开发模式,以效益最大化为根本,围绕风电开发产业链,抓住前期工作、工程建设和生产运营环节的关键要素,通过经营规模化和专业化,实现高效率运作的管理方式。具体表现为风电开发统一规划、统一建设、统一运行、统一服务。龙源电力集团股份有限公司(以下简称公司)实行     

以全面预算管理力促企业利润最大化

目前，在我国无论是政府、企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。原国家经贸委早在2000年就把“推行全面预算管理”写入《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》。后来，财政部又颁布了《企业财务预算管理示范制度》。与此同时，国内有相当一批企业，如兵器装备集团、当代集团、新华集团、东亚石化集团等都先后推行了全面预算管理，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业。还有不少公司董事会下设预算委员会作为完善公司治理的内容之一。从全面预算管理的推行过程看，暴露出的问题主要有以下几个方面：     

埃尼公司上游项目运营管理研究

近年来,埃尼公司一系列上游项目由勘探期进入开发期,面临较大投资资金压力.公司运用国际化项目运营手段,在保持上游项目作业者地位的同时,保持了公司核心技术、管理等竞争优势.埃尼公司海外项目成熟的运作管理方式值得中国石油企业学习借鉴:一是强化油气投资业务资本运营,实现融资需要和投资提前回收;二是以共享管理强化总部管控力度,同时降低运营成本;三是以作业者身份通过管理输出实现管理创效和增效.     

研究企业资金循环的规律提高资金运营质量和效益

研究企业资金循环的规律提高资金运营质量和效益兖州矿业（集团）公司唐村矿牛克洪在建立现代企业制度、大力推进经济增长方式根本转变的过程中，企业从过去追求多元目标转向追求利润最大化的单一目标。由此，企业管理和运营的主体也从注重实物形态转向价值形态，经营方式...