企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。     

论并购与企业成长

并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，并购并不能自动带来企业的成长。许多企业并购失败原因多种多样，但并购后企业资源整合的不力，无疑是其重要的原因。因此，企业只有重视资源的整合，成功完成并购行为后的整合，才算真正完成并购战略，才能真正实现并购的初衷，促进企业成长。     

企业并购存在问题及完善对策

并购可形成规模经济，增强企业竞争力。但并购是一把双刃剑，如处理不好，也会给企业带来灾难。并购成功包括交易收购成功和并购后整合成功两阶段，交易成功是整合成功的前提和基础。基于此，本文从第一阶段着手，在分析当前并购交易中存在的问题及其原因的基础上，提出一些解决措施，以期对整合及并购的全面成功有借鉴意义。     

并购中的债务整合

企业并购整合越来越成为一种普遍行为。在企业并购整合中，债务整合是一个不容回避又非常棘手的问题。特别是在我国，由于体制和机制的原因，债务的形成与存在形态非常复杂，这就需要我们在对待企业并购中的债务整合问题要慎之又慎。     

并购整合中的薪酬考量

并购往往是轰轰烈烈的，但并购后的整合却总是悄无声息。并购只是企业发展的序曲，整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素很多，其中人力资源整合是其一，而在人力资源整合中，薪酬因素又是关键。     

企业并购中的文化冲突及其管理

并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。     

国内企业在外资并购中面临的问题及其原因

通常而言，企业并购的目的是通过并购后的企业整合，实现企业经营的规模效应、市场拓展、管理整合、财务重整以及技术与管理互补，实现1＋1〉2的协同效果。但由于发生在我国的呈现爆发性、以国有企业为主要对象、强势并购的特征，国内企业在外资并购中面临诸多问题：     

企业整合成本及其并购模式研究

整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合主要指将两个或多个企业组为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。这里的并购指通过整合计划实现收购或兼并,整合计划包括对企业存量资源的整合。这里讨论的是战略并购,即主并购企业与被购企业之间能发生协同效应而创造价值,通过战略整合实现价值增值。企业并购有横向并购、纵向并购和混合并购。并购模式不同,并购后整合的深度与广度也不相同,由此     

浅谈企业并购中的财务整合问题

企业并购后财务整合就是并购企业通过对被并购企业的财务管理目标、组织体系，管理制度、企业资产及负债等进行整合，实现对并购后企业的筹资活动、经营活动、投资活动以及股利政策的集中管理、统一规划，以实现企业并购战略目标。企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理、规范化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。财务整合的目的在于将并购双方的资产、负债、管理制度和组织体系等与财务有所关联的资源整合为一，统一配置财务资源，以充足的准备去面对复杂多变的市场竞争环境。     

企业并购后如何进行组织结构整合

并购企业并购后需要进行组织结构整合,组织结构整合对企业并购后战略整合的最终成功有很大的影响,是并购战略整合成功的保证。本文首先对并购企业进行组织结构整合的动因进行了阐述,然后分析了组织结构整合的原则,最后重点论述了企业并购后如何进行组织结构整合。     

企业并购中人力资源整合的重要性探讨

随着经济的不断迅猛发展，经济全球化的日益深入，企业并购这一浪潮席卷全球时，我国的企业并购数量也呈现逐年递增的状态。企业并购是企业发展到一定阶段或在某一时期，为了实现在短时间内以较低的成本获得较高的经济利益而进行的一种发展方式，通过并购实现资金、人员、市场等方面的有效配置，从而实现企业的更好发展。然而通过历年来的企业并购事件不难看出，企业并购并不是都是成功的，其失败的原因主要是企业在并购过程中忽视了有效的整合，尤其是人力资源方面的整合。然而，企业并购过程中人力资源的有效整合对于企业今后做大做强，提升自身品牌知名度，增强市场竞争力，扩大市场份顿发挥着重大作用。因此研究企业并购中人力资源整合问题对于促进企业今后的不断发展具有重要意义。     

并购企业文化整合及其模式选择

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理。是并购企业的文化经历冲突→认同→协调→重塑的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。     

谈企业并购后的风险控制

并购风险是指企业因并购而引致未来收益的不确定性，即导致未来的实际收益与预期收益之间的偏差。如果说并购的操作是“吃”。那么并购后的整合就是“消化吸收”，整合过程一般持续时间较长，也最为烦琐复杂。对于并购整合，不能采取极端化的态度，既不能不加分析、事无巨细地“全盘改造”，也不能“听之任之”，完全保持原来的市场关系，否则都会因整合不力而导致并购最终失败。     

国内企业战略并购的整合过程

战略并购作为实现战略本质的有效手段，上世纪80年代起越来越为并购者所接受。从上世纪90年代中期开始的第五次并购高潮中。战略并购成为其主要形式。并购学术界的研究者把整合并购公司与一体为前提以谋求公司价值增值的活动，称为战略并购；而把不涉及整合并购公司为一体，直接谋求并购公司增值。称为财务并购。战略并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。使公司适应不断变化的环境．而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身。还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。随着外资的进入，国内公司的产业整合和国有经济的战略性重组推动了国内公司战略并购的步伐，     

收购美国资产的障碍及路径突破

一、问题提出和归纳 在全球范围内，企业并购始终受到七七定律的诅咒——70％的并购是失败的，其中70％失败于整合。而中国企业海外并购，除了上述整合问题外，最常见的问题之一是并购目标对象错误（并购对象选择偏差、高估值高支付和整合困境是导致央企并购失败最主要的三个原因）。并购对象选择错误，可概括为三种情况：     

比亚迪并购秦川的战略之辩

围绕企业的核心能力实施战略整合并购，比简单粗放地全盘整合或维持独立整合，抑或因为机会诱人而一时冲动产生的并购，都要好。     

论企业并购中的财务整合问题

企业并购中,并购整合是并购中的一个重要环节,财务整合是并购整合的重要内容,有效的财务整合有助于健全财务运作体系,贯彻并购的战略意图,使并购方有效控制被并购方。本文阐述了企业并购中财务管理目标、财务组织结构、会计人员、财务管理制度、存量资产以及会计信息六个方面的财务整合问题,并就财务整合的工作流程进行了分析。     

文化整合中的交融、认同与执行

企业并购重组是做强做大的重要手段。但并购重组要想获得成功，不仅要看资产整合、资源整合的效果，而且要看文化整合的效果。如果没有文化的整合，就将导致并购双方貌合神离，使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。并购方的优秀文化得不到传播和执行，被并购方的优良文化也得不到保留，最终导致并购重组失败。如果能够将并购双方各自文化的优秀部分进行优化整合，它的效用会远远大于两者的简单相加。     

企业横向并购的薪酬整合

并购往往是大张旗鼓、轰轰烈烈,但并购后的整合却是悄无声息甚至遥遥无期。并购是序曲,整合才是主旋律。并购后薪酬文化和薪酬整合是企业并购的核心之一,对企业迅速转入正轨、实现良性发展有着十分重要的意义。     

企业并购中的财务整合问题探索

在市场经济的发展过程中,会有一些企业发展越来越壮大,也有一些企业则由于无法适应市场的需求而被淘汰,企业之间的并购也越来越频繁。企业并购中涉及到的问题颇多,尤其是财务整合的问题,直接关系到并购企业与被并购企业之间的权利和利益问题。企业并购中的财务整合问题必须进行合理的处理,才能够保证企业在未来的发展中不会因为并购中的遗留问题而受到影响,才能为企业的发展获得更大的推动力。本文将对企业并购与财务整合的概念、企业并购中财务整合的意义、企业并购中财务整合的具体事宜进行探讨,从而为企业并购提出更多理论上的建议,促进企业的不断发展和进步,使企业能够逐渐发展壮大。