本刊专访中核华兴华兴裂变密码探寻总经理徐小明

10年前，中国核工业华兴建设有限公司还只是中国核工业建设集团旗下的一家普通的二级单位，与兄弟单位相比并不出色多少；10年后，中核华兴已创造百亿元产值，占中国核建产值近三分之一。华兴惊人蜕变的背后，蕴含着怎样的密码？这其中又与管理者的风格有着怎样的必然联系？为此，本刊记者专程赶赴南京，专访了中核华兴总经理徐晓明，力求从华兴管理之道、掌舵人风格和记者手记三大层面，探寻华兴百亿密码，展现华兴的当世风采。     

中核华兴 全产业链服务客户

<正>回望"十二五"关键词:现代建筑服务商"十二五"期间,中国核工业华兴建设有限公司积极谋求从传统建筑企业向现代建筑服务商的战略转型,实现了盈利模式和管理水平的优化提升。全产业链从投融资、规划设计方案、项目管理、EPC、资本管理和运营等全过程满足客户需求,参与市场竞争的层次显著提高。公司综合实力在全国建筑业排名中逐年提升。保持了核电建设龙头地位和建造优势,承建了国内外6种堆型共计28台核电机组,是世界上     

“战略指引，执着前行，远景一定会变成现实”

作为中国核建唯一一家年主营收入超过百亿元的成员单位，中国核工业华兴建设有限公司的管理有哪些独特之处？掌舵者徐晓明的管理思路又是怎样的？管理者管理风格对公司潜移默化的渗透又体现在哪里？采访中，徐晓明向记者阐述了中核华兴的管理之道。     

解码“新版”中核建

<正>旗下骨干企业全部完成公司制改造,新的股份制集团公司今年内即将成立,并择机上市。2005年,中国核工业建设集团首家债转股企业——中国核工业华兴建设有限公司成立,改制和建立现代企业制度不仅激发了这家企业自身的全部发展热情,公司实现快速发展,同时也引爆了中核建     

“低调”徐晓明

坐在记者面前的徐晓明，圆脸庞、浓眉、大眼；身形并不高大，但沉稳随和。但他，确实就是如今拥有百亿元产值的中核华兴的总经理。两年前，他身兼三职：董事长、总经理、党委书记。公司如今实现的百亿元产值，是他带领他的团队做出的实实在在的管理业绩。     

中核华兴实施EAP计划初步探索与实践

中国核工业华兴建设有限公司作为中核建设集团的成员单位,经过"十五"期间的改革改制,在"十一五"期间快速发展,公司产值、利润以及美誉度均呈现上升趋势在企业向上快速发展的同时,公司各级管理者也注意到这样的现象:     

江苏沭阳打造“百亿级纺织产业园”

近年来,江苏省沭阳经济开发区围绕打造"百亿级纺织产业园"的发展目标,在突出招大引强选优的同时,通过在政策、资金、技术等方面给予扶持引导企业加大技改投入、加快转型升级2012年已实现产值79.5亿元,离百亿级目标,仅一步之遥。坐落在沭阳开发区的江苏腾盛纺织科技有限公司是一家总投资15亿元的专业从事差别化、功能性纤维及宽幅提     

中核华兴 向整合者和服务商转型

正亮点2017年,中国核工业华兴建设有限公司以多途径探索混合所有制经济,组织成立中核聚能热力有限公司,致力于以"特许经营"方式提供"城市燃气集中供热服务";加快与无锡市的军民融合深度合作,成立全国首个军民融合样板工程——中核梁溪投资管理有限公司。围绕建筑业全产业链,着力增强咨询、     

中核兰铀电控产业改革发展实践

甘肃兰核电控有限公司是中核兰州铀浓缩有限公司的全资子公司,专业从事铀浓缩生产线配套的自控仪表、电气等专用设备的研发生产和销售,同时还生产相关通用电气设备.2021年,中核兰铀以聚焦主责主业、适度多元发展等举措,全力推动公司改革三年行动向纵深发展,凝聚改革共识制订"典型引领""以点带面"的改革实施路径,首先推动具有独立法...     

财务集约化管理的创新驱动

<正>近年以来,电网企业全面推行以"六统一、五集中"为主线的财务集约化管理变革,有力推动企业盈利能力和经营实力显著提升,支撑了企业科学健康发展。但当前,经济新常态深刻改变了企业外部经营环境。国有国企、电力体制等改革加快推进,将对企业治理机制、盈利模式、经营规模等产生深刻影响。大数据、云计算、物联网、移动互联网等新技术广泛应用,将改变企业技术研发、业务布局、商业模式等。财务集约化创新     

让项目部既做管理也做经营

项目管理变革:从危机到转机企业进入百亿规模的"危险期"。南通二建集团的发展历程,是一部伴随国家改革大潮不断实现跨越发展的历史。1990年,南通二建首次成为亿元规模建筑企业。1998年,在成立省级建筑集团之初,刚刚跃上10亿元规模台阶。2006年,南通二建完成企业总产值102亿元,首次突破百亿大关,圆了几代南通二建人的百亿企业梦。按照国际上流行的"拐点理论",当一个企业上到百亿台阶时,就进入了一个"危险期"。2007年秋,集团公司高管齐聚天津,集中三天时间召开闭门会议,认真分析形势,研究破解百亿企业"危险期"怪圈的良策,积极探索企业管理创新之     

十年磨一剑 打造“中核建设”一流品牌

中国核工业建设集团公司自1999年7月成立以来已经走过了10年的道路。10年来,集团公司积极贯彻党中央、国务院的各项方针政策,坚持“保军促民、调整结构、以核为本、科技兴业”的经营指导方针,坚持“一个核心能力,两个核心业务”的战略布局,以加快发展为主题,以结构调整为主线,以改革改制和科技进步为动力,把深化改革、调整结构和企业脱困、发展结合在一起,加快扭亏脱困和建立现代企业制度的步伐,集团公司在经济总量、技术水平、人员素质、管理水平等各方面均取得巨大成就。     

新电改下电网建设投资思考

电网企业盈利模式已从传统的"购销价差"向"准许成本+合理收益"改变,电网企业应转变电网建设投资思路,提高电网规划的适应性,积极调整电网投资策略,提高项目投资管理水平和项目设计评审水平。     

发力“大件吊装”落实“两个确保”

中国核建集团2013年工作会上提出"两个确保",一要确保核电工程安全质量,二要确保经营发展目标.对于中国核工业中原建设有限公司(以下简称"中核中原")来说,就是要解放思想,管理创新,重点抓好"大件吊装"这一龙头业务,牢牢扭住公司快速、可持续发展的"牛鼻子",才能落实好集团公司"两个确保"的目标. 在集团公司内部,中核中原是唯一一家定位于"大件吊装"业务的工程公司.与集团其他成员单位有所不同,"大件吊装"是中核中原的主营业务.2004年以来,中核中原不断提升管理水平和技术能力,在中国核电建造市场中的"大件吊装"业务领域一直居主导地位.     

文化创意产业盈利模式的技术经济分析

文化创意产业中的文化产业既可以形成自己独立的盈利模式,又可以结合其它产业(企业)形成耦合式的盈利模式;创意产业只能与其它产业(企业)相结合形成耦合式的盈利模式.文化创意产业在与其它产业结合的过程中,在"微笑曲线"的不同阶段,会形成不同的盈利模式,产生不同的技术经济效果.     

三大工作落实主体文化

最近,集团公司党组新确定了集团公司的核心价值观、使命和愿景,这些与已有的企业精神、经营理念一起,系统回答了"中国核建"的存在意义、发展目标、实现方法和价值评判标准等基本问题,标志着"中国核建"的主体文化的进一步完善。为推动"中国核建"主体文化的"落地生根",今年集团公司企业文化建设     

“五个强化”力促党建工作获实效

正国网临朐县供电公司紧密结合当前新形势,以"四个坚持"强党建、优队伍,采取"五个强化"手段,通过抓实制度、管理、责任落实等全面推动企业党建由"好不好"向"强不强"转变,力促以一流党建引领一流企业建设,实现企业管理水平更上层楼。进入新时代,基层供电企业要实现持续科学健康发展,必须紧抓党的建设不放松,以党建工作为统     

岭澳——与国际核电强国比肩——岭澳核电站建设经验谈(5篇)

1994年2月,大亚湾核电站成功投入商业运行后,国务院总理办公会议在深圳召开,会议决定利用广东地区有利于发展核电的条件,充分发挥中央和地方两个积极性,成立中国广东核电集团,负责广东核电的建设和运营,并按照"以核养核,滚动发展"的建设方针,建立一个滚动发展核电的机制,以推动广东核电建设走上良性循环的发展道路.1994年9月,中国广东核电集团有限公司成立后,根据国家和广东省的统一部署和总体安排,提出了以大亚湾核电站为基础,通过岭澳核电站建设,走出一条"以核养核,滚动发展"自主建设核电的新路子.     

正视市场挑战以科学发展观促进企业健康发展

从本世纪初开始,我国煤炭产需规模经历了近10年的快速扩张,煤炭企业蓬勃发展,企业经济效益、职工收入等方面均达到近年来最好水平.但2012年上半年以来煤炭市场形势急转直下,煤炭企业很快结束"黄金十年"进入"寒冬".这一变化凸显了国有煤炭企业的发展基础并不牢固,部分煤企管理体制不顺,经营机制不活,技术创新能力不强,经济结构不合理,还不能完全适应市场的变化,特别是现代企业制度还需要进一步建立和完善.因此,煤炭企业当前最重要的是正视市场挑战,坚持以科学发展观促进企业健康发展,把推动发展的着力点转到提高质量和效益上来.     

底线管理助推企业华丽转身

底线管理是企业管理的最低要求,也是体现企业管理水平的基准参照.近年来,中建二局以项目管理水平“当地领先、行业领先”为工作着力点,大力推进底线管理,以底线管理推动管理机制的创新,使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出,迅速步人全面协调可持续发展的“快车道”.通过狠抓底线管理,中建二局总部的战略引领能力进一步增强,两级法人管控能力大大提升,企业经营结构和区域布局日益优化,项目管理水平稳步提高.尤其是,底线管理在中建二局已形成了强烈的文化认同,从理念到制度,从管理到文化,底线管理已覆盖到全局各个系统、各个层次.在底线管理的助推下,中建二局正从科学管理向文化管理全力迈进.