赴德财务考察报告（续二）

赴德财务考察报告（续二）冶金部赴德财务考察团二、曼内斯曼财务管理的基本做法（五）年终决算与财务分析１、年终财务决算报告：年终财务决算报告是企业根据法律规定编制的，为资本市场及股东（或其它债权人）提供了解企业价值情况的报告。（１）年终财务决算报告的组成...     

赴德财务考察报告

赴德财务考察报告治金部赴德财务考察团根据部领导的指示，部经调司、人事司、外事司组织部分冶金企、事业单位财务负责人共１９人，赴德国进行了为期２１天的学习、考察，重点学习考察了曼内斯曼集团的财务管理，同时，也考察克虏勃、蒂森、西门子、北威州德意志银行等。...     

对国有企业财务管理体制改革的探讨

企业财务管理体制就是为企业正确处理内外各方面经济利益关系而构建的规范和框架。进一步说，它是指在特定经济环境下为企业财务机制运行所创造的一系列条件，包括财务机构的设置，财务人员的配备和权责划分，企业财务工作的组织，以及与之相适应的财务管理制度的制定与完善等方面。一、国有企业财务管理体制存在的问题1．财务组织机构一元化长期以来，国有企业的财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠：在国有大中型企业一般为总会计师或主管财务的副厂长（副经理）；在国有小型企业则是厂长（经理），其基本结构为：总会计师（…     

矿山企业全面预算的编制和考核

矿山企业由于总部各职能部门之间、采矿厂与选矿厂之间、费用单位和协办单位之间存在诸多利益关系，如资金上缴下拨、内部产品与服务定价、工程资金的来源与分配等，这些财务关系如果处理不好，企业会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，资金使用效益低；二是管理失控，各单位乱列成本和费用，虚盈实亏。现实中由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何搞好整个矿山企业的财务控制、风险控制，是矿山企业财务管理的难题。实践证明，抓好全面预算控制与考核是一个行之有效的方法。     

加强财务内部检查 防范企业经营风险

<正>财务内部检查,是指单位财务部门内部检查机构组织检查人员依据国家的法律法规、企业的管理制度对单位内部的职能科室或所属子公司的财务管理和会计核算的合法、合规、相关内控制度的健全、有效性,以及财务信息的真实、准确性进行审查和评价的独立的经济监督、评价活动。财务内部检查与内部审计有交叉,有区别。内部审计是指单位内部专门机构或人员对其内部控制的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果等开     

集团公司财务管控初探

<正>随着现代企业的发展公司集团化的程度越来越高,如何有效地对下辖不同行业、不同性质的子公司进行财务管控成为集团公司管理层迫在眉睫的问题。本文将针对集团公司的财务管控目前存在的主要问题进行分析并提出具体的应对措施。一、集团公司财务管控的现状及问题目前,多数集团公司的财务管控主要是从组织机构、人员配置和管理制度这三方面开展财务管控工作。集团公司一般都会设立财务部、审计部、投资管理部、人力资源部等各级管理部门,对各子公司的财务部门配置相关的财务人员或财     

实现财务一级核算 全面提高管理水平

多年来,攀枝花新钢钒股份有限公司一直采用二级(公司、二级厂)核算模式,其诸多弊端制约了财务信息的及时性和准确性,间接影响了企业面对激烈市场竞争的快速应变能力。在启动攀钢整体产销系统建设的过程中,财务部门着重于构建财务网络平台,实现财务一级核算及管理,积极推动各相关业务部门规范业务流程,达到财务部门内部以及财务部门与业务部门的信息、数据资源共享,财务工作重心逐步由核算型向管理型转变,全面提高了公司整体财务管理水平。     

改革农电财务管理体制

<正>优化财务管理机构设置。目前会计、财务合一的机构设置模式已经难以适应当前复杂多变的市场经济环境,客观上出现了财务管理从会计职能中独立出来的诉求,因而有必要对财务、会计组织机构的设置进行变革。可在县供电企业负责财务的副总经理或副总会计师下,设     

完善企业内部财务控制制度浅谈

一、机构统一 ,理顺管理层次1 决策层。由公司领导组成 ,公司财务负责人具体负责。其主要职责 ,是对财务预算及重大的财务收支计划进行决策 ,签审重要的收支凭证 ,协调集团公司内部各二级单位之间和与外部的财务关系 ,对各单位财务部门进行监督、管理 ,解决工作中的难题等。2 职能层。由总部财务部门人员组成 ,对公司财务资产管理全面负责。具体职责是 :组织二级单位提出切合实际的财务计划 ;督促和组织实施财务计划 ;对实施过程中的偏差及时向决策层汇报 ,并提出纠正措施 ;整理汇总二级单位上报的财务资料 ;对二级单位财务人员进行监督、…     

优化子公司财务管理模式实现集团效益最大化——山东石横特钢集团子公司财务管理探讨

山东石横特钢集团在多年的财务管理实践中总结出一套适合自身发展的子公司财务管理体系,通过人员统一管理、制度建设与执行、资金统一管理、计划管理、业务归口管理等方式不断优化子公司财务管理模式,加强对子公司的财务管控,发挥财务资源整体优势,实现集团公司效益最大化.     

母子公司集权型财务管理模式

母子公司型企业可使用的财务管理体制大体可分为三类:集权型财务管理体制、分权型财务管理体制和相融型财务管理体制。母子公司的财务特征决定了分权的必然性。母子公司型的企业应根据不同的时期,选择不同的财务管理体制,在建立初期,成员企业间的业务联系非常密切,为了更好地聚合公司的资源优势,此阶段很适合采用相对集中的财务管理体制。随着各子公司自有业务的不断扩大,市场竞争能力的不断加强,在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管理体制转换为相融型财务管理体制,即母公司对各子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权,但对各子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。建设初期既要追求规模效益又要防范财务风险,适度的集权就很有必要,为了加强母公司对子公司的集中管理,母公司应通过以下几个方面实施有效的管理控制。     

如何加强企业集团财务管理

一、健全内部财务管理办法。不以规矩，不能成方圆。企业集团生产经营的综合性和管理的多层次性，需要企业集团根据国家的法律法规，结合企业集团的具体情况，制定出符合企业集团自身特点与需要的内部财务管理办法。但由于企业集团行业多、经济活动和财务关系复杂，在企业集团制定统一的内部财务管理办法上，宜粗不宜细，重要和大的方面管住管好，具体细节下放给子公司。子公司可根据集团内部财务管理办法和各自特点，制定出符合各单位需要的具体细则，便于执行。     

钢铁集团企业财务管理体制的财权配置思考

<正>随着钢铁集团企业供给侧改革深化,集团总部职能发生改变,逐步实行以战略资本运营和财务资本运营为主体的运营方式,其财务管理体制必然有许多不适应的地方。本文通过对集团企业六个层次财权的配置分析,分别讨论了如何改进集团财务管理体制,旨在确保集团公司资本运营的有效进行,同时确保子公司财务运作灵活高效。     

省级电力公司资本集中运作的实践与思考

基于目前国家电网公司财务集约化管理的总体部署，分析了省级电力公司财务集约化目标下资本集中运作的具体要求，以浙江省电力公司财务集约化资本集中运作实践为例，针对集约化对省级电力公司现有财务管理工作的影响，分析探讨了实施集约化管理后财务和业务指标的转换与融合、财务部门职能的还原与定位、财务管理体制的调整与优化、财务人员的知识更新与提升等问题。     

深化财务委派人员的管理职能

武汉钢铁集团公司(下称武钢)从1994年开始实行内部会计委派,由集团公司财务部向二级单位派驻财务机构,较早实现了工厂制环境下的财务集中管理。随着集团母、子公司体制的建立,武钢又将会计委派范围由二级单位扩大到子公司,各子公司内部再对各分支机构实行会计委派,形成链式财务     

必须提高财务管理的地位和作用

为使企业尽快适应社会主义市场经济的发展，提高企业经济效益，一个重要途径就是通过提高全员财务意识，运用财会职能，提高财务管理的地位和作用。对此，笔者提出如下看法：一、必须提高财务管理在企业管理中的地位由于我国市场经济起步较晚，许多企业领导人长期受计划经济观念的束缚，市场意识淡薄，财务意识缺乏，在重大经营决策中，不是以财务会计信息为依据，生产组织仍然有盲目追求产量忽视质量的倾向，不讲究投入产出的科学性，以致产品无市场。这些企业内部财务机构设置不规范，有的还出现下属厂矿的财务机构与人员归属不明，财务机…     

神华集团财务共享服务中心构建研究

从财务部门支持神华清洁能源发展战略和一体化运营模式的角度,分析了神华集团财务管理的现状。在探讨神华集团建设财务共享服务中心可行性的基础上,借鉴德勤财务共享服务SPORTS解决方案,从地点选择、流程设计、组织机构、政策法规、信息技术、服务6个方面构建神华集团财务共享服务中心的未来蓝图。同时,对神华集团建设财务共享服务模式可能面临的风险进行了分析,提出相应措施。     

企业管理要抓关键

一、企业管理要以财务管理为中心 　　一个企业取得好的经济效益,首先要抓住管理的关键,一个企业的管理要以财务管理为中心,财务管理要以资金管理为中心。笔者根据所学到的经验及呼伦贝尔电业局的实际情况 ,对财务管理进行以下分析论述： 　　1.资金管理。 　　资金管理是财务管理的重要部分,所以对资金管理财务部门要加强分析,参与企业经营决策,当好领导的参谋,充分发挥财务、会计职能。财务部门首先要对企业的资金做到合理分配使用,要做到这一点,不仅需要财务部门的自身努力,而且要靠有关部门的大力配合,避免财务事后管理的核…     

财务共享模式下集团型企业财务转型路径研究

中国企业在推动财务转型时,排在前三位的任务分别为财务流程改革、内部控制及风险管理和优化成本。财务共享正是促进这三项任务有效达成的一个理想的手段。构建财务共享平台,既可以实现集团公司内部同质化业务重组、核算和管理的专业化分工,提高财务核算与管理工作效率和质量,推动财务管理的转型升级,又可以推动财务部门从基础财务向财务管理和战略财务转变。     

信息技术在境外远程审计中的深化应用

<正>截至2020年底，中国石化已在超过60个国家（地区）设有常设机构300余个，主要分为全资分子公司（项目部）、参股合资企业、联合作业企业等三大类。中国石化境外审计监督力量主要分为两个层面：一是集团层面，专门成立境外审计中心负责对境外机构进行监督，该中心现有人员35人；二是企业层面，在各涉外单位建立独立审计部门或与其他业务部门合署办公对其管辖境外机构开展审计。