以“五个转变”推进网点转型

＂转型＂是未来五年中国邮政发展的主线,也是邮储银行提升综合竞争力,迈向商业化银行的必由之路。它涵盖了经营理念转型、管理体制转型和服务能力转型等一系列内容，是一项复杂的系统化工程。在分步推进的过程中，网点的转型将成为邮储银行经营服务转型的“支点”。如果网点转型成功，则势必会对邮储银行经营服务转型起到很好的带动作用。为此，我们要着力做好“五个转变”。     

推进网点支行转型的战略思考

加快推进邮储银行向全功能商业银行转型，是一项庞大的系统工程。作为一家网络规模最大的银行，网点支行转型是邮储银行推进转型工作的基础。     

新形势下邮储银行网点建设的思考

营业网点是商业银行业务发展的主阵地,是深化银行与客户关系的主渠道,也是提升商业银行收入和利润的重要来源。网点数量多、覆盖广是邮储银行在同业竞争中的显著优势,但随着我国金融业的发展、客户需求的转变和提升,邮储银行网点布局不够合理、功能定位尚欠清晰、市场竞争能力偏弱等问题日益突出。尤其是在利率市场化和互联网金融冲击下,如何优化网点布局、明晰功能定位、提升网点竞争力,已成为当前邮储银行迫切需要解决的问题之一。     

邮储银行网点要向“五个中心”转型

邮政储蓄银行是金融行业的新兵，但在全国有36000个网点，城乡遍布、全国联网是我们的最大优势。要尽快实现向商业银行的转变，邮储银行网点必须从单纯的柜台结算功能向多业务整合服务功能转型，也就是说要由传统的邮政储汇业务处理机构向客户服务中心、市场拓展中心、风险控制中心、银行形象展示中心、银行利润中心转型。     

抓住关键点 走好转型路

网点转型目前在各地邮储银行或如火如荼、或跃跃欲试。结合多年来在全国众多商业银行网点转型工作中的咨询经验,我们总结了银行网点转型成功的"十个一"工程,从道(理念)、法(体系和机制)、术(方法)、器(工具)四个层面的十个方面阐述银行网点转型成功的关键点。在此抛砖引玉,拾遗补缺。     

找到银行转型的突破口

邮储银行成立的时间虽然不长,但是与其他银行一样,在日益激烈的市场竞争中,都面临着转型发展的问题。在这项复杂的系统化工程中,作为邮储银行最基本经营单位的营业网点将成为有力的"支点",对全行的经营服务转型起到很好的带动作用。     

电子银行业务如何发展

当前,电话银行、网上银行、手机银行等新型服务渠道及POS、固话支付机具等现代支付结算工具,共同构成了商业银行电子银行服务体系。电子银行的推广和应用,可以让客户足不出户便畅享便捷的金融服务;可以令商业银行在延伸金融服务领域、提升服务质量和服务效率的同时,大幅降低运营成本,实现了服务功能和产品的创新。大力发展电子银行业务,对于商业银行尤其是邮储银行而言,有着十分重要的意义。以邮储银行青海省分行为例,一方面,在业务经营中,     

专业化经营促银行网点转型

邮锗银行具有丰富的个人客户资源和广泛分布的城乡网点，随着邮储体制改革的逐步深入，正逐步向现代商业银行转型。笔者认为，邮储银行在转型的过程中，首要任务是实现网点的专业化经营，不断提升网点的经营效益，将邮储网点打造成一流的专业化银行网点。     

邮储银行慎入高端之门

邮储银行在转型商业银行后,确立了以零售和中间业务为主、面向城市和农村社区为城乡居民提供基础金融服务的经营战略。这种"平民银行"的中低端市场定位与其自身资源、人员储备、业务运营经验等比较相符。在一段时期内,邮储银行的以下特点不会很快发生改变:一是机构网点多,而且大部分在农村;二是主要面向零散的个人客户,缺乏优质客户资源;三是缺乏商业银行的业务运作经验和专业人     

银行网点转型过去进行时

经营环境的巨大变化对国内银行基层网点提出了更高要求:利率市场化挤压传统业务赢利空间,收入多元化需网点转型支撑;客户金融需求日益复杂多样,要求网点全面升级;同业转型与外资银行抢滩压力并存,激烈竞争迫使基层网点强身健体;合规要求趋严,网点需在提升服务效率、有效掌控风险之间寻求有效平衡。因此,增强基层网点战斗力已成为各行加强市场争夺的有效手段。为提升渠道的竞争实力,各商业银行结合整体转型战略,从2005年开始陆续提出"网点转型"概念,对营业网点的功能进行了重新定义:网点已不同于传统意义上的"营业细胞",不能再满足于"开门关门、表平账平"地提供交易,而必须向营销和服务前沿转变。     

优化流程寻找增效空间

邮储银行的网点优势在同业中独树一帜,但网点效益远不及其他商业银行,推动网点转型因而已成为邮储银行工作的重中之重。网点转型的目标,就是将传统的交易型网点转化为提升客户满意度并增加金融产品销量的重要渠道,使之成为营销服务型网点。网点转型并非一蹴而就,需要立足现实,通过对网点的资源重置、业务流程再造,提高客户满意度,增强网点的营销能力和核心竞争力,逐步将网点打造成流程合理、速度快捷、客户认可和社会认同的营销服务主阵地。     

邮储网点转型需有的放矢

当前,面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融的冲击,网点转型成为各大商业银行适应内外部竞争、抢夺高端客户市场的有效抓手。同样是网点转型,各大商业银行均根据自身的竞争优势来确定转型工作的重点。对于邮储银行而言,其竞争优势可以用以下几项量化指标来体现:本外币存款规模位居国内同业第五位、客户数量4.3亿、网点数量达到3.9万个,5.6万余台ATM或CRS遍布城乡。这一系列数字     

网点转型:秀外更要慧中

作为银行业中的一支新军,中国邮政储蓄银行经过5年多的转型发展,在向现代商业银行的转型道路上迈出了坚实的步伐,硬件条件得到了很大的改善,但是在软件方面,内部管理与真正的商业银行仍有较大差距。因此,邮储银行秀外更要慧中,应该继续推进网点支行的转型改革,以此作为整个转型工作的基础。关于如何转型,邮储银行可汲取其他银行的发展经验,同时发挥自身优势,按照现代商业银行标准夯实管理基础。     

网点转型带动商业化转型——访中国邮政储蓄银行黑龙江省分行行长曲家文

邮储银行成立时间虽然不长,但与所有的银行一样,都面临着日益加剧的市场竞争。而增强营销一线基层网点的战斗力和赢利能力,已成为各行加强市场争夺并赢得竞争的关键点。结合邮储银行黑龙江省分行网点转型工作的探索和实践,本刊日前专门采访了黑龙江省分行行长曲家文,对于邮储银行网点转型的考虑与认识、转型的难点与方向、转型的思路与实施方案设计以及由此带动全行的商业化转型等问题进行了交流。     

让网点优势更具竞争性

总资产位居全球上市银行之首的工商银行，在国内的营业网点有2万多个。而从四大银行中的其他三家商业银行来看，农业银行拥有2．36万个网点；中国银行拥有1万个网点；建设银行有1．3万个网点。相比之下，在金融牌照管制越来越严格的今天，邮储银行覆盖全国城乡的3．68万个网点无疑是一笔巨大的财富。     

多渠道联动提升邮储银行竞争力

邮储银行渠道建设现状分析 1．网点渠道 营业网点是承载业务的基础。目前，广东省分行下辖二级分行20个，一级支行82个，二级支行892个，代理营业机构767个。从数量来看，共有网点1761个，与其他各大银行相比，邮储银行仅次于农行（1897个）和农信社（5857个），存在一定的优势。从城乡布局情况看，     

“五位一体”推进交叉销售

近年来,在银行同业竞争日趋白热化的背景下,作为邮储银行商业化转型的核心举措之一,交叉销售正在被越来越多的基层分行付诸经营实践当中。交叉销售对于商业银行发展的推动作用是显而易见的:它不仅可以充分挖掘客户的金融服务需求,提高客户对银行服务的满意度,节约客户开发成本,提升银行的综合收益以及零售业务各板块间的协作能力。更为重要的是,这种商业化     

基层管理者的能力修炼

邮储银行成立五年来,全行上下始终坚持以打造零售型商业银行为目标,以稳健的姿态进军市场。这其中,各二级分行及下属支行处在经营服务的最前沿,是邮储银行转型发展理念的忠实践行者。而作为各级分支行当家人的行长,也因此承担着更大、更多的责任。     

“积”活银行转型潜能

转型,这是邮储银行提升综合竞争力、迈向商业化银行的必由之路。近年来,在邮储银行广东省分行邵智宝行长提出的"让员工充分分享银行发展成果"、"让支行成为增长的发动机"、"让员工为自己创造收入"等一系列理念的引领下,全省各地市分行纷纷以市场化经营为先导,开始了对企业新的管理模式的探索。广州、佛山等地市分行分别推出了不同形式的积分制管理模式,并在实践中逐步摸索和形成了一套符合自身发展实际的制度体系。其中,广州市     

提升网点产能的客户结构优化之道

近年来,国内银行网点销售化转型如火如荼地进行,其目的是改善银行服务质量,提升网点产能。网点转型通过到访客户需求激发、存量客户盘活、意向客户跟进和片区客户开发等手段来提升产能。这些都无一例外地涉及对网点各类客户的管理工作。客户管理是银行网点转型围绕的一条主线。因此,网点转型的核心工作就是客户管理,而客户管理的核心是了解自身的客户家底、通过提高产品交叉销售率和客户的联络频度,对不同的客户进行分类、分层、分群、分级挖潜,进而通过调整客户结构、挖掘客户需求,实现网点的客户结构合理化,带动网点产能持续提升。