企业并购后财务整合的相关问题研究

在企业并购过程中,财务整合是一个非常重要的问题,财务整合是否成功往往关系着企业并购的成败。本文分析了企业并购后财务整合的重要性,指出了在整合中对被并购企业的财务人员、财务制度以及资产负债等整合的具体做法。     

我对企业文化融合的几点思考

随着企业并购重组的热潮,企业文化的融合必然成为并购重组能否取得成功的关键因素之一。因此,对企业文化融合的研究具有非常重要的意义,本文基于此对烟草行业在并购重组过程中的企业文化融合问题进行了一系列思考。     

公司并购整合方面的问题及解决方法探讨

资本运营方式中，通过并购来实现公司资产总规模的扩张，在财务杠杆作用下以较少的资本控制较大的资产，并购企业后快速进入市场，是非常有用的。但是并购后也存在着较多的问题，其主要的问题在于难以融合两种组织机构、经营哲学和管理风格以及不同的企业文化。一方面被并购的公司管理人员很难放弃其独立性，另一方面收购方又需要向新并购的企业提供领导和管理，在这方面所花费的时间和精力比预料的要多。在并购时如何对目标公司进行并购整合，使两个企业融合成一个整体，来提高今后的经营业绩，这是并购后所必须面对的问题。一、经营战略与…     

我对企业文化融合的几点思考

随着企业并购重组的热潮,企业文化的融合必然成为并购重组能否取得成功的关键因素之一.因此,对企业文化融合的研究具有非常重要的意义,本文基于此对烟草行业在并购重组过程中的企业文化融合问题进行了一系列思考.     

我国企业跨国并购中的问题及对策研究

近年来,随着国内企业数量剧增以及国外企业的大量涌入,国内的竞争环境进一步恶化,资源大战也悄然打响,为了寻求更大的发展空间,充分利用全球资源以及获取技术以实现产业升级,越来越多的中国企业在宽松的宏观条件下走出国门通过跨国并购来实现自己的国际化战略。因此,研究我国企业的跨国并购中的问题对于我国企业的发展具有深远的意义。一、我国企业跨国并购的问题跨国并购是失败与风险相伴的企业成长之路,并购是一条实现企业成长的高风险路径。平均而言,由并购得到的回报大大低于资本成本。虽然我国企业在跨国并购中不乏成功的案例,然而从完成并购到进一步融合,最终完成资本和管理的良性运作,依然充满着种种变数和风险。我     

国有企业并购中的利益目标冲突

在我国国有企业并购过程中，各利益相关者的利益目标存在着差异和冲突，表现为有企业与政府之间的目标冲突、代理人与被代理人之间的目标冲突、买方和卖方之间的价值判断冲突，各利益方带着不同的目的与动机参与企业并购。为使国有企业并购顺利完成并取得长期稳定发展的效果，一个重要的前提是要促进并购各方在利益目标上的互补和融合。当然，在国有企业并购中，企业价格的达成最终还取决于政府对各方面利益的综合权衡。     

并购企业文化整合策略浅析

并购重组失败的原因有很多,但究其因主要是企业的精神文化、制度文化和行为文化三个层次文化的融合失败。在企业并购重组中,无论企业实施横向并购或纵向并购战略,并购企业文化整合主要有强势对弱势文化的同化式、强势对强势文化的融合式、弱势对强势文化的隔离式和弱势对弱势文化的促进式四种模式。文化整合流程可划分为文化解冻、文化整合以及文化冻结三个阶段,在不同的阶段企业应该实施不同的策略。     

转让方社会责任与主并方企业价值——主并方社会责任的中介效应检验

以并购事件为联结,设置企业社会责任、企业价值等主要变量,实证检验转让方企业社会责任与并购完成后主并方企业社会责任之间、主并方企业社会责任与其企业价值之间、并购前转让方企业社会责任与并购后主并方企业价值之间等三对关系。结果显示,上述三对关系均为显著正相关,且在并购前转让方企业社会责任与并购完成后主并方企业价值之间的关系中,并购完成当年主并方企业社会责任起到中介作用。     

跨国劳资冲突中的工会矛盾探析

跨国并购逐渐成为中国企业走向世界的主要方式。由于中企对外投资起步较晚,缺乏经验,以致频频失手。导致失败的原因多种多样,其中因为工会矛盾所引发的并购失败问题开始日渐凸显,巨大的损失让企业开始意识到问题的严重性。本文主要分析跨国并购中出现工会矛盾的原因,并寻找解决办法,力图缓解劳资冲突,降低并购风险,减少企业损失。     

企业并购中的思想政治工作与文化融合——以上南合作中的党组织为考察对象

当前，并购已经成为企业实现资本快速增长、提高资源配置效率与提升技术能力的重要手段。文化融合是企业并购成败的关键要素，而文化融合的核心在于融合人心。企业并购后，企业要与员工构建心理契约，增强员工的认同感与归属感，建立利益博弈均衡与激励机制，而做人的工作是思想政治工作的传统优势。通过对上汽大众在并购中的思想政治工作案例的研究，可得出思想政治工作要创新工作理念、融入管理的结论。     

企业在不同并购阶段的人力资源整合策略

企业并购包括四个阶段:并购前规划阶段、并购交易阶段、并购后整合阶段、同化与融合阶段.在不同的阶段均有一项重要工作,就是人力资源整合.人力资源整合工作贯穿企业并购全程,在不同阶段应采取不同的人力资源整合策略,尤其是需要加强企业文化整合,重点是被并购企业人员价值观和行为习惯的整合.     

谈谈企业并购后企业文化的融合

在市场经济条件下,企业并购是社会资源的一种优化配置,也是企业扩大生产规模、降低成本、提高市场竞争能力的有效途径之一。然而,要实现企业并购1 1>2的规模经济效益,除了制定合理、有效的经营战略外,应着手对并购后的客体企业进行优化重组,实现主客体企业的一体化经营,发挥出企业的协同效应,引导资源朝最有利的方向流动。企业文化的融合是企业一体化经营的重要环节,是优化重组的一个重要方面。本文拟就如何进行并购后两个企业文化的融合问题谈点看法。     

我国企业对外并购问题研究

通过对我国企业跨国并购行为的分析，可以看出跨国并购在我国发展极为迅速，我国企业的跨国并购也势头强劲。为此，我国企业在对外并购中除注重培育自己的竞争优势外，还要警惕外资的垄断性并购；注重加强企业文化、经营理念等与国外企业的融合；政府也要为企业并购提供有力的政策支持，以确保并购活动的顺利实施。     

外资并购引发的思考

随着中国加入WTO后,各个领域逐步对外开放,外资并购作为一种国际化的战略投资行为,伴随着国际间经济融合大势涌入.笔者针对辖内两家企业股权被外国公司收购的情况进行了调查,由此引发了一些对外资并购行为的思考.     

重组企业的文化冲突与对策探析

并购重组已经成为大型企业集团主要的发展战略。但并购重组的企业必然涉及原企业的深刻变化,这一系列变化折射出来的是原有的习惯、理念、价值观等企业文化的深刻变革。并购重组后只有在共同的群体意识和价值观念形成统一,真正做到企业文化的彻底融合,才能从根本上真正完成企业重组。     

企业战略、公司治理和企业文化:在企业并购中的价值——基于两组并购案例的比较分析

在并购案例中企业战略和公司治理在企业并购中发挥着极为重要的作用。企业文化是企业并购成功的关键所在,企业治理结构对企业并购整合具有重大影响,企业并购战略的选择是并购成功的重要条件。     

中国企业海外并购中的代理问题与治理机制——基于无形资源获取的视角

近年来中国企业海外并购活动持续活跃,从并购的动机来看,通过并购发达国家的企业获取目标企业的优势无形资源是中国企业的一个主要目的。然而与国内并购相比,中国企业的海外并购活动面临着严重的信息不对称问题,在对目标企业的整合中牵涉到多重委托代理关系,存在一个跨越国界多环节委托代理链条,这些因素使中国企业在获取优势无形资源过程面临着更多的代理问题。为了切实防范与化解由代理问题所引发的风险,中国政府和企业应该分别从宏观与微观两个层面,进一步畅通中外双方的信息沟通渠道,并通过进一步完善公司治理机制,改进与强化对各级代理人的激励、监督措施与方法,在跨国超长的委托代理链条上构建有效的功能传导机制,最终达到降低代理成本、防范与化解风险隐患的目标。     

浅析石化企业并购的动因、特点及对策措施

石化企业的并购有助于企业发挥规模经济效应、提升企业战略地位、实现多元化经营、建立起竞争优势、提高国际竞争力。我国石化企业近年来并购速度加快，并购机制不断创新，并购方式灵活，混合并购、海外并购提速。在并购中应注重提升企业的核心竞争力、多种并购融资方式的灵活运用、外部扩张与内部管理的结合，正确处理政府与市场的关系。     

当整合遭遇挑战

并购是手段,整合才是最终目的。伴随着整合的进展,各种问题也逐渐显现。并购之后企业的常态是一边痛着,一边寻找着止痛的方式。并购仅仅是企业发展战略的开始,之后的整合且发挥优势才是目的。并购并不是简单的1+1=2,企业要想追求的是1+1>2,而要想达到这个目的,整合却是并购之后企业发展的关键。而纵观历来进行并购与被并购的企业,整合隐痛频频出现,并购也成为整个行业疼痛也乐此不疲的事情。     

论国企并购目标冲突的形态、成因和化解办法

在我国国有企业并购过程中,各利益相关者的目标存在着差异和冲突。主要表现为企业和政府的冲突,代理人和被代理人的冲突,以及收购方和出售方之间的价值判断冲突。它们的形成原因主要在于各利益相关人所代表的利益主体不同,各自在并购过程中的价值取向不同。要使国有企业并购顺利完成,并取得长期稳定发展的效果,一个重要前提是促进并购各方在利益目标上的互补和融合。