CIO的新职责

随着IT承载的东西日渐增加,CIO的职责逐渐在远离其传统的领地。回顾2005年,康佳集团IT部门20名员工都觉得非常欣慰:这一年,他们不仅成功完成了康佳客户服务系统的建设和物流系统整合两大项目;9月,集团还将他们争取已久的流程管理职能交给他们,部门由“信息部”改为“流程信息管理中心”。后者对他们的意义比两个项目的成功更为重大。“现在,我们可以主动地做更多的事     

流程管理谁做主

与业务息息相关的流程管理,IT部门必须得到流程主人的广泛支持。距离2008年北京奥运会还有将近1年的时间,彭春华却已经提前忙了起来。作为中国网通(集团)公司北京市分公司企业信息中心的流程经理,他眼     

IT部门往何处去

在IT基础设施和系统到位后,IT负责人如果不思部门转型,被边缘化的可能性会逐渐增大。CIO和企业IT部门在完成IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统后,如何为企业创造新的更大的价值?CIO和企业IT部门的职能、价值和能力在未来将如何演变?随着企业规模的发展、业务和组织复杂性的增加、市场竞争的加剧和“世界变平了”,企业如何利用CIO和IT部门的能力优势,建立新的组织能力和核心能力?在企业追求卓越绩效的过程中,信息化应该扮演什么角色?变化趋势Gartner公司在“2006年CIO状况”中指出,如今的IT部门引领着组织信息与流程的转变…     

“三步走”提升供电所管理水平

正国网山东省电力公司莱西市供电公司(以下简称"莱西公司")在企业管理的流程上、数据联动上以及执行力上下功夫,全面提升供电所的管理水平和服务能力。优化管理流程莱西公司在企业管理中多措并举"求问题"。对照部门职责梳理部门常态化工作和业务流程,形成一图三表。一是对部门职责逐条分析,依据职责的具体要求,罗列出部门常态化工作、配合部门需要协同的工作以及此项职责在部门间形成的业务流程,形成《**部门常态化工作及流程汇总     

CIO管理札记之二十六 职责决定业务

前不久,我在组织修订包括我们集团总部IT部门职责在内的信息化管理制度时,回顾了我们部门8年来不小的职责变化,这让我感觉到IT部门要更好地体现自身价值、工作绩效、获得较客观的评价,自身的职责定位非常重要。现阶段,多数中国本土企业都处在快速发展阶段,IT部门如何做到尽职,既不缺位又不越位,而是刚好到位,并不容易,很考     

集团型军工企业流程与规则 运行体系建设浅析

<正>流程规则运行体系不是简单的一套系统,亦不是简单的流程汇编,而是通过信息化手段建立流程管理常态化、可视化的管理工具,是以流程管理为核心整合职责、制度、指标、绩效、风险、标准,从而实现集业务运营、知识管理、风险管控、IT支撑、流程绩效为一体的集成化共享平台,通过流程规则运行体系可以看清公司的运营脉络、业务路径、职责分工、节点配合、风险控制、知识共享、流程绩效以及系统现状。集团型企业流程与规则运行体系主要涉及总部、二级单位以及三/四级单位的业务流程与业务运行规则,按照业务特点实现     

IT部门的"独立"运动

IT部门自立门户更多的是为了寻求一个最适合本企业的IT管理模式。"我们早就想将IT部门独立成公司。"某上市公司信息部经理坦言他考虑这件事已经两年多了,但权衡利弊再三,始终没有付诸行动。对于北京九州通达电子商务公司副总经理兼九州通集团     

文件管理:转作风与抓管理并重

新一届党中央领导集体倡导新的工作作风和文风,文件管理的好坏是体现工作作风的一个重要方面.创新企业文件管理,努力提高文件质量,大力压缩文件数量,是大型央企文件管理面临的新课题.综合治理大型央企文件管理问题,可以从管理和作风两方面入手,创新开展工作. 提升部门管理 落实部门职责,适度放权企业.一是总部对机关职能进行梳理,各部门要抓好职责落实,并在落实中明晰相关职责边界.二是建设业务工作流程体系,使总部管理活动流程化、规范化、信息化.三是在一些具体经营工作中,进一步赋予下属企业适当权限.     

张启亮:握在手中的未来

由传统企业IT部门转型为独立IT公司,徐工信息不是第一家也不会是最后一家,张启亮看中的并非简单的由成本中心转向利润中心,而是模式创新的未来。2015年,徐工集团信息化管理部部长张启亮多了一张新名片——徐工信息技术服务股份有限公司(下称"徐工信息")总经理。从CIO到CEO,从甲方到乙方,伴随着身份职责的变化,张启亮握在手中的未来也日益清晰起来。转型毕业就进入徐工的张启亮回想起来,徐工信     

预防针——CIO故事之二十

这天,CIO老胡一大早就赶到公司大会议室。看到大勇他们已经在那里有序地忙碌着,他简单地问了问情况,觉得一切正常,便回到自己的办公室,再次专心地审阅起演讲稿来——一份精心准备的PPT文件。这次会议值得老胡如此重视。一个时期以来,随着公司业务持续多元化和规模不断扩大,老胡感到现有的IT管理结构和模式已经难以适应,IT部门忙于应付层出不穷的业务需求,人员疲惫且效率走低。于是,两个月前他开始谋划理顺全公司的IT治理结构,今天的中高管理层会议将审议他调整后的新IT结构。这次针对IT的管理变革将整体改变公司的IT组织结构和IT资…     

线损管理看含山标杆

线损情况是供电企业经济效益的直接体现,反映了电网的技术水平和企业的管理水平。安徽省含山供电公司经过多年的探索和实践,总结了一整套线损管理的实践做法,使线损管理网络各层次、各部门的职责更加明确,并从线损管理制度、管理流程、考核和效益分析等方面,持续改进,不断提高,最终使线损管理达到了一个更高的水平。     

补绘IT蓝图

在Sun工作了16年的Mark Connelly是Sun负责全球系统工程的副总裁，他是Sun的CIO兼资深副总裁Bill Vass麾下一个部门的负责人。Connelly非常推崇其新上司——2004年8月上任的CIO Bill Vass所规划的Sun新的IT部门组织架构。在这个新架构中，Sun的IT部门被分成7部分，包括IT策略与架构部、需求创建部、实施与工程部、全球系统与服务部、IT服务管理部等，每个部门都直接向CIO汇报。在Sun的新IT组织架构中，Vass新     

IT需求软着陆

合适的需求管理方法论能帮助CIO将扑面而来的IT需求逐一“软着陆”。8月8日晚上8:30,江苏电信企业信息化部主任吴岳强才走出会议室,显得非常疲惫,他连续两天组织90多名员工加班开会。好在经过数月的努力,他终于初步化解了由于IT需求管控不严所导致的BSS1.0的项目危机,今后这种加班的情况会逐渐减少。今年4月,开发两年的江苏电信业务支撑系统BSS1.0交付验收。吴岳强本以为可以喘口气了,却没想到新系统上线运行的同时,却打开了大量新需求的闸门,整个企业信息化部被淹没在“需求漩涡”中,喘不过来气。他的工作压力日益增大,下属也开始抱…     

100亿带来的市场机遇——惠普企业级文印策略开拓新蓝海

“当08年下半年金融风暴袭来时，公司希望通过IT系统和文印系统的优化改造来提升效率、降低成本：因为我们每年仅购买耗材及设备维护管理的费用就高达二十多万。”谈及IT部门如何帮助企业应对金融危饥时，王先生兴奋的表情中略显一丝疲惫？作为闰内一家知名律师事务所的CIO，他刚刚完成了企业文印系统的改造。     

供电企业的生产流程优化

体制再造与流程优化的目标和原则通过体制再造和流程优化,认真分析各生产管理环节存在的障碍(或缺陷),从系统优化和适应电力体制改革的角度出发,规范管理,重新整合工作程序和组织机构,实现生产的扁平化管理,提升资源利用率和管理效能,实现减人增效,优化资源配置,提高企业整体效益的目的。在具体实施过程中,要遵循以下基本原则:符合流程增值的原则。对不产生价值或交叉繁杂的流程环节进行分析并压缩、并项,按照优化后的流程确定部门的职责范围。满足系统功能完整性原则。再造后的单位车间或班组功能上独立完整,管辖范围和管理分界清晰明确,管…     

以精细化现场管理体系推进企业提质增效

正完善工作流程、优化运行方式、强化职责落实,提升现场精细化管理水平,已成为企业提质增效的重要途径。基层一线现场管理是油田企业三基工作的核心和落脚点,这不仅直接影响企业的效益,还关系到企业的声誉和形象。如何在新形势下完善工作流程、优化运行方式、强化职责落实,提升现场精细化管理水平,已成为提质增效的重要途径。长庆油田公司采油十一厂面对一线岗位人员精细化意识不强、职责落实不到位、管理目标不明确、管理流程不完善等现场管理     

IT运维管理:信息技术与管理学的融合

<正>作为电力企业的信息主管,工作的过程中也在不断地思索,当繁多的业务系统需要业务人员进行更多的维护和管理的时候,如何摆脱忙于救火的运维模式,使IT服务从被动应付到主动服务?是否有一套完善的并可管理的IT服务流程,使信息系统更加适应业务持续变化的需求,使IT部门从成本中心转变为价值中心呢?当IT设备日渐成为企业资产的重     

IT架构的第三条道路

在IT架构集中还是分散的争论中,混合之路似乎开始受到CIO们的青睐。CIO如何组织你的IT架构?这个问题已经成为了无数激烈论战的主题。近几十年来,各式各样的IT管理方式都曾独领过风骚:在信息化发展的早期,由于IT实施成本高昂、相关专家资源稀缺,集中式IT运营方式是当时企业唯一可行的结构方式;进入20世纪80年代后,由于IT技术成本大幅度下降、专业IT人才大规模涌现,IT公司层出不穷,用于分布式计算的Client/Server软硬件加速了分散管理潮流的发展;此后,呈几何级增长的商用台式机使得企业的雇员们对本地服务器求之若渴,因此更多的企业开始尝试着对部分IT运营采取分散的模式,以适应企业运营单位的需求并缓解IT运营的支出与性能的紧张关系。     

盛大稳定器

在员工平均年龄非常年轻的网游企业,如何通过IT激励员工的创造力,并且创造稳定的工作环境？ 几乎每周五,盛大网络发展有限公司CEO陈天桥都会现身IT部门的例会,倾听建议、探讨方案、甚至当场决策……而作为部门负责人,盛大副总裁和CIO米丹宁对此早已习以为常。在他看来,从2006年开始的这项“惯例”,显示了陈天桥对企业IT建设的高度重视,也正是这样模式使得米丹宁在盛大的IT建设设想得以迅速实现。     

透明的平衡记分卡

平衡记分卡让IT部门的价值一目了然。2002年9月,JeffCampbell就任美国伯灵顿北方圣特菲铁路公司(BNSF)的CIO。当时,Campbell没有丝毫升迁的喜悦,因为BNSF的IT部门面临的难题让他怎么也高兴不起来。就在他任职前的1个月,BNSF的高层决定将一些IT服务外包给IBM,原因是他们无法理解业务平稳发展的情况下,公司的IT需求和成本却不断增加;而令他们更为恼火的是,当要求IT部门证明它到底是给BNSF创造了价值还是在浪费资源时,IT部门竟拿不出任何证据。