直销与二批如何和平共处？

合肥东行食品商贸中心卓江华：我现在代理的产品比较多，有糖果、饼干、饮料以及其他副食品。从年初开始。响应厂家的号召，渠道扁平化，我开始直接做终端，自己有一部分直控的商超、零售店，有15个铺货员、4台送货车直接做，经常会出现人手不够，配送不过来的情况。周边的郊县就交给一些二批来做。现在经常会出现他们往市区窜货，渠道冲突严重，不知道是哪儿出了问题？     

经销商要有终端掌控意识

河南高经理代理着烟台长城葡萄酒和泸州老酒坊，2003年到2005年短短两年时问，高经理就成为当地最具影响力。最有发展潜力的代理商。同行们都说他是突然“冒出来”的。高经理把自己的成功归结为：有效地控制了终端。除了直接运作市区餐饮店外，高经理还买断了一些县级市场的顶级酒店，引导、推动二批发展，同时对二批实施监督管理。     

二批被厂家管理,总经销如何防止被架空

一名经销商问我这样一个问题:我是某食品品牌的代理商,有37个二批,今年年初,企业将其中的16个升级为特约二批,特约二批从我这里拿货,销量计入我的年度销售总额,享受年终返利,但是特约二批直接由企业管理,二批的零售资料也全部由企业掌控。我担心现在二批还从我这里进货,可是将来我有可能被架空。遇到这样的情况,经销商该怎么办呢?     

厂家要回归本位，终极顾客是经销商

长期以来，生产厂家都把消费者当成终极顾客，把经销商当成渠道，亦即中转站，结果将自己的营销战线越拉越长：从经销商到二批商／三批商，再到零售商，最后是消费者。从线上的广告策划、传播、沟通、广宣．到线下各种销售促进和激励，厂家也步入了越来越深的“营销陷阱”。以至出现了这样一种怪现象：不少厂家营销人队伍中．高层顾首顾不了尾．中层以费用换销量，中下层干脆做假，而经销商转而“用心”截留费用。这一切表面上看起来．是厂家的营销管理不够全面，事实上．厂家如果不认清自己的“终极顾客”，管理提升就会失去对象。     

如何管理二批商

我是国内某食品制造厂家的一级总经销商，现在面临的问题是，自己发展的二批商在各区域的发展参差不齐，除去地域的差别，我如何管理才能令二批商更好地加强销售？     

程博士讲营销：团购

团购：是一种集体购买交易行为，是消费单位或消费群体与生产企业(或其一级代理商)之间发生的一种交易行为。意义：对消费者，一是质量保证，二是价格实惠，三是售后服务有保障；对厂家，一是降低销售成本，二是直接与目标消费群对话，有利于培育市场，增强品牌和企业的影响力，三是有利于企业更好的把握消费者需求的变化趋势，     

代理商角逐大连车展

与上海、北京刚刚举办的国际汽车展相比9月初在大连结束的大连国际汽车暨零部件展会最突出的特点是：中国代理商出了大钱在展会上推销国外厂商的产品。这次展会除了几家韩国厂商和一汽，东风等几个国内大厂外．参展的几平全是国外产品的中国代理商。在大连新近落成的豪华气派的大连市展览中心举办的大连市第二届国际汽车零部件展，昂贵的展会费用与上海、北京国际车展费用相当．而参展的代理商依然踊跃，说明中国正在崛起一批颇有经济实力的国外厂家代理商，这是一个名副其实的国外产品代理商集会。     

恨爱交缠论“二批”

<正>二批商的存在，真是几家欢喜几家愁，有人喜爱有人恨。有人对二批商“恨之入骨”因为：他们不忠诚于任何厂家或经销商，什么赚钱就卖什么。     

价格功能剥离根治二批竞价

渠道体系的优异与否主要看两点，一是渠道效率，二是渠道秩序。而渠道秩序对成熟期的产品来说尤其重要，一个市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而寿终正寝。如何维持渠道体系内的价格体系和产品流向是众厂家关注的重点。厂家的产品在一批环节实行区域划分或独家代理，有效的维持了一级价格体系，但在二批环节，却无能为力，二批容易成为价格混乱和窜货的祸源。无疑，二批是厂家的心头之患，成为渠道体系的薄弱环节。     

怎样杜绝二批商窜货和砸价

二批商不可能为某个产品类别、某个品牌将自己有限的周转资金处于占用状态,所以就不可避免地出现了“砸价”现象。另外,因为受渠道两端的挤压,二批代理商不具备核心优势(如产品的代理权、强势终端等),注定了这个群体的不稳定．也注定了他们短期获利的心态。所以,他们成了渠道环节窜货和砸价的罪魁祸首。那么在代理商自己开发终端得不偿失的情况下,该如何管理二批,杜绝这个价格杀手扰乱市场、贻害渠道呢?     

如何与厂家亲密合作

<正>一、我的地盘,我劳动有思想的代理商总喜欢让自己的兵马在战场上冲锋陷阵,开发维护网点,精耕细作市场。因为市场是自己的,是自己用真金白银铸成的,依靠厂家代表为自己打江山已是明日黄花的事了。他们明白,厂家业务员的职责就是传达思想、指导工作、监管程序、争取资源或者协同代理商的“手下兄弟”在市场中笑     

多管齐下“绑定”二批

<正> 虽然二批存在着不少问题和不足,但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下,惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从,而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障;2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化;3.二批的经营     

治理窜货的博弈论

前几天，张家港的陈经理无意中提到，国内某大型葡萄酒在当地治理窜货的方式上独辟蹊径，引得当地葡萄酒商一片哗然。有位经销商从外地拿了一些该葡萄酒，到张家港市场上销售（其实就是窜货），结果被当地该葡萄酒的代理商联合厂家区域经理、工商质检部门以假货的名义查扣。由于在目前国内司法举证制度下，生产厂家对该批货物的真伪有着决定性的话语权，所以该批货物因为厂家出具了假货证明被“依法”查扣，[编者按]     

代理商的鱼龙之变

代理商作为商品流通链上连接厂家和终端的重要桥梁，在相当长时期内曾承担着满足厂家和终端之间的会话传递工作。但是，由于流通领域的变革——厂家网络扁平化和大卖场的兴起，这座桥梁已经不再是厂家和终端的必经之路，代理商的地位开始动摇，其利润被厂家和终端不断地压榨、稀薄化，经营日益困顿。此时，部分有思想的大经销商为摆脱尴尬，开始寻求转型，以期突破现有的约束和压力。     

B产品策划纪实

一、鸡肋 袁氏化妆品公司，1994年成立，注册资金30万元人民币。经过10年的艰苦经营，公司在华东、华北、东北地区的部分二、三线城市建立了销售网点，这些网点主要是代理商在商场设立的专柜。但由于各地代理商比较弱小，产品知名度又低，产品销量与终端收取的各种费用难成比例，所以这几年基本上是靠厂家支持才支撑下去。     

管理二批商 渠道价值链上被忽视的一环

二批往往是渠道价值链上最令厂家、业务员头疼的一环。二批商往往经营多个产品,甚至同时经营相互竞争的多个产品。有人说,二批商就像"墙头草",哪个产品赚钱多就往哪个产品倒,哪里赚钱就往哪里跑。二批商销售产品不积极还不可怕,可怕的是他们经常为了一己的"蝇头小利"窜货、砸价、把市场秩序搞得一团糟。但是,二批商不但直接面对终端,而且直接面对消费者,是厂家销货的重要"出水口",不可丢弃、不可忽视。有什么样的厂家、业务员和总经销,就有什么样的二批商。只要管理得当,就能扬长避短,充分发挥二批商的优势为厂家带来巨大销量。如何管理二批商?方法有很多,就看你怎么用了。     

根据厂家需要 做合格代理商

<正>选择代理商是企业一项至关重要的市场战略任务。是企业将产品推向市场的最佳途径。在市场竞争越来越激烈的今天,随着商业格局的转变,全国性大卖场的扩张,有志于做代理商的投资者,必须了解厂家需要的标准,然后才能有意识地培养相关的素质。那么,厂家到底需要什么样的代理商呢? 1．经营理念一致代理商的经营理念能够和厂家高度统     

长城整合的现实成本和潜在收益分析

喧嚣了长达三年之久的长城整合终于有实质性内容动作了。单从文章披露的内容来看，我个人有个体会就是整合的步子迈得不大，或者说不够系统，没有切中要害。比如“镜头一”中的一级代理商对酒店的分区。虽然长城内耗在酒店渠道表现最突出，但是不能就此“头痛医头，脚痛医脚”。而且这种做法过于细致，成本可能会很高，可操作性不强。“镜头二”中的让二批商站队个人感觉操作起来也会很困难，没有哪家企业能控制二批商的品牌数目，二批商就是做产品的，一批商才是做品牌的。     

价格功能剥离根治二批竞价

渠道体系的优异与否主要看两点,一是渠道效率,二是渠道秩序.而渠道秩序对成熟期的产品来说尤其重要,一个市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而寿终正寝.如何维持渠道体系内的价格体系和产品流向是众厂家关注的重点.厂家的产品在一批环节实行区域划分或独家代理,有效的维持了一级价格体系,但在二批环节,却无能为力,二批容易成为价格混乱和窜货的祸源.无疑,二批是厂家的心头之患,成为渠道体系的薄弱环节.     

掌控终端

手机行业的竞争非常激烈，超级手机终端也是“王”，是厂家、代理商、经销商争夺的焦点。