浅议搞活营业所

营业所是县支行的一线单位,是农行细胞。农行的各项经营方针、政策、经营思想最终都要通过营业所来实施和完成。基层营业所经营得好与不好,直接关系到全行的经营效益。因此,要搞活县支行,首先要搞活基层营业所。一、营业所的现状目前,营业所的经营管理模式已不适应当今激烈的市场竞争环境,其市场分额逐渐缩小,职工积极性、创造性得不到发挥。主要原因如下。(一)责权利不对称上级行为了体现一级法人的管理模式,将营业所的经营管理权、人事管理权、分配权上收到支行,去将承担经营风险的责任交给了营业所。营业所只有吸存的义务,没有发放贷款、…     

探究“两权”下放后营业所的经营目标和管理方法

为了切实改变长期以来专业银行上级行包下级行的信贷资金“供给制”和下级行吃上级行的“大锅饭”的财务体制,一部分市、县支行对基层营业所(部、处)实行了“实借实存联行资金控制”的资金管理体制和“分级管理,独立经营,责任考核,全额留成”的财务管理体制,把由市、县支行统一管理的信贷指标和财务经费“两权”一并下放到营业所(部、处)了.初步改变了资金向上要,经费靠上级拨,奖金平均分的状况,极大地调动了基层处所自     

桔山,一片新绿

农行兴义市支行桔山营业所座落在兴义市城郊桔山新区的边沿,如果不看到牌子,谁也不知道是农行营业所,因为它既没有大城市营业机构的豪华门面,也没有设置在人口密集的闹市区。但几年来,该所各项存款却直线上升,截止今年5月底,余额已达3260万元,名列黔西南分行前茅。几年来被当地党政和上级行评为先进集体和精神文明单位近20次,1996年被团市委、人行黔西南分行授予县级“青年文明号”,1997年度被农行黔西南分行评为“十强营业所”。这个只有10人,职工平均年龄只有30来岁     

实行营业所独立核算之我见

农业银行自恢复以来,一直实行“三级管理,一级经营”制度,基层营业所虽然承担大部分经营业务,但只作为县支行附属机构,没有经营自主权,活力严重不足,缺乏竞争能力。农行要走出目前经营上的困境,适应社会主义市场经济发展的需要,必须实行以营业所独立核算为突破口,完善营业所经营机制,增强经营意识。那么,营业所怎样才能做到独立核算呢?我认为,县支行应在人、财、物方面简政放权,真正确立营业所的干部职工管理权,财务分配和职工收入分配权,资金使用权和贷款收放决策权。一、确立营业所法人代表的地位和权力     

营业所实行相对独立核算的问题及对策

营业所实行相对独立核算的问题及对策崔建国，李春明问题１．营业所缺乏利润分配权。实行相对独立核算后，１９９４年以前实现的利润留成分配得不到落实，如果营业所完成和超额完成利润，留成分配支行没有决策权。２．机构的优化和设置不配套。支行机构的设置划分为资金组...     

增强基层所经营活力的思考

基层营业所是处于农行服务一线的综合性经营机构,其经营效益的好坏直接影响到县支行的经营成果和形象。因此,增强营业所的经营活力是搞活县支行的关键所在。增强基层营业所经营活力,笔者认为应从以下几个方面着手。一、创新和完善经营管理,建立起权、责、利全方位结合的紧密型配套机制,激活营业所营业所的市场拓展空间定位应在农村。因此,要结合当地农村经济发展的现状、前景和营业所的经营状况来制定切实可行的措施,找准突破口。(一)适当转授权,提高营业所对外拓展业务的能力。目前,在营业所不良资产占比大且难以盘活情况下,如果不通过增加…     

关于县级以下农村金融机构改革的初探

一、目前农行县支行以下的基层机构很不适应农村经济发展的需要目前的县农业银行的职能股室和营业所,很不适应农村由自给半自给经济向商品经济转化的新形势的需要,主要表现在以下几个方面。首先是机构不适应。目前,全国农行县支行以下的机构设置大体有三种情况:一是所社合署办公;二是行、社联营;三是以经济或集镇中心设营业所(一般是以镇或地区),和信用     

宾阳支行搞好资金运筹的五大措施

宾阳县支行在去冬今春资金运等中,采取积极稳妥的有效措施,使资金使用由紧张处于缓和状态,至今年2月止,除满足贷款增长的需要外,尚有为数不少的可用资金。据统计,到二月底,全县已经发放各项贷款2279.1万元,比去年同期增加929.8万元,其中:农业贷款1153.22万元,比上年同期增加562.65万元,有力地促进了春耕生产的开展。宾阳支行搞好资金运筹主要抓好五个方面。一、做到“一年早知道”,将全年存、贷款计划指标下达到营业所。今年是实行营业所独立核算的头一年,宾阳支行把加强营业所的经济核算作为经营体制改革的重要内容来抓。县支行根据近几年来各营业所的各项计划指标完成情况和今年国民经济、工农业生产发展形势,确定了今年全行的资金“盘子”,并于今年元月上旬,将900万元和1800万元的存贷款计划增加额,4,575万元可用借款额度,208万元利润计划,10.6％费用率,65.91％成本率等主要计划指标下达到各营业所。县支行还协助营业所根据实际情况,搞好营业所的资金营运工作,有力地促进了各项业务的开展。二、树立全局观点,做好行、社信贷计划工作。年初,各乡(镇)信用社就编制年度信贷收支计划,报送县联社汇总平衡,转报县支行审核后再由县联社下达指导性计划。信用社     

试谈在基层行实行“行长负责制”

一、问题的提出农行系统现行的是“五级机构”制,总行和分行作为宏观控制部门,客观上只起着行政领导,宏观决策的作用;中心支行属于监督指导机关,负责监督基层行、所贯彻执行上级方针、政策和决策,指导下面开展业务活动.以上三级机构并不直接参予日常的业务经营活动,而县支行、营业所则是整个农行系统的“子细胞”,一切具体经营活动都是由这些千千万万个“细胞”的正常运行来完成.若将总行、分行看作“总公司”和“分公司”,那每一个基层行就是这些“公司”下属的具有相对独立性的企业.营业所就是这个“独立”企业的“班、组”.支行的行长就是我们这个特殊企业的“厂长”或“经理”,那就必须名正言顺地行使企业管理的权利.然而,目前农业银行还是沿用老的管理办法,在实行“条条”管理模式下,给     

县支行机关要切实改变作风

县支行机关要切实改变作风闭刚一、目前县支行机关作风存在的几个问题１、办事拖拉，贻误工作。基层营业所在业务经营中向县支行反映请示、要求帮助解决的问题，未能限期及时办理，更无人监办，迟迟得不到解决，挫伤了基层营业所的积极性。２、贯彻执行各项规章制度和行规...     

营业所应实行独立经济核算

企业要讲求经济核算才能存在。农行营业所作为一个金融基层企业,也应讲求经济核算。目前,农业银行的盈亏核算集中在县支行,按现行制度规定:营业所是附属会计核算单位,营业所目前只负责收付利息,然后扎差,得出毛利和毛损。营业所不实行独立核算,存在如下弊端:一、经营活动与经济核算脱节。营业所从事各项存、贷、现金收、付活动,付出了活的劳动与物化劳动,按政策和制度规定对借款单位和借款者收取利息,对存款单位和存款者支付利息。但目前营业所的一些费用如折旧基金、福利基金的提取,甚至工资也由县支行管理     

营业所实行独立核算后县支行如何做好服务工作?

(一)方式的转变一、领导方式由直接管理向间接管理转变。营业所实行独立核算后,县支行对营业所权力相应下放。过去,在业务和财务管理上,县支行直接核批现在变为营业所有相应自主权,自己管理自己。因而,县支行对营业所领导方式应由直接领导管理向间接管理并以经济管理为主的转变。二、经营方式由单一化向多样化转变。过去,以支行为核算单位,一切经营活动都是由支行决定,营业所的经营是从属的,因而经营方式比较单一。如搞房屋有奖定期储蓄。一搞起来,全行各个营业所都照着做。离奖售房屋较近的乡镇搞得比较活跃,相反则冷冷清清。营业所实行独立核算后,需要结合当地实际,开展多样化,多层次、多渠道的融资方式经营,这样也就逼使县支行的经营方式,也必须由单一化向多样化转变。     

福州农行郊办全面试行营业所独立核算

<正>福州市农业银行郊区办事处为了充分发挥基层营业所的经营积极性,最近对辖内13个营业所实行营业所独立核算.该办首先对基层营业所下放了业务经营权、人员调配奖惩权、费用开支使用权.营业所可以在坚持执行党和政府方针政策、遵守国家法律和银行规章制度的前提下,根据自己资金能力和     

浅论农行县级支行业务经营中存在的问题及改进措施

笔者身处农行基层县支行,认为农行基层支行在应对金融改革的进程中存在着以下问题:一是对农行一级法人改革的意图不理解.多数县支行领导对撤并网点感到痛惜,觉得不应该撤,在撤并网点和减员增效问题上思想转不过弯,对上级行的决定不接受或消极接受.二是经营上走老路,背离商业银行以效益为中心的经营宗旨.由于农行管理体制不完善,考核指标不科学,致使县支行业务经营走上计划经济的老路,一切围绕指标转.三是内部机构设置不合理,严重影响农行对外竞争合力的发挥.部分县支行的内部机构设置还是对口上级行而设置,这样的内部机构设置造成管理人员过多,削弱了县支行对外营销的力量.四是人事制度改革不完善,企业持续发展经受考验.目前多数县支行未能为自己的员工创造自我发展的平台,员工进阶难,导致人心不稳,一腔雄心无以为报,求去之心常有.五是考核环节过长,员工福利水平相对下降,大大影响员工积极性的发挥.在目前的管理体制下,管理环节多,经营指标层层下达,影响了考核指标的合理、公平,从而影响基层员工的福利水平.     

农行营业所实行商业化经营之管见

农行营业所实行商业化经营之管见黄毅和一、当前营业所管理上存在的几个问题。１、营业所没有实行独立核算，难以调动开展业务的积极性。在一个县内，由于各营业所地处自然条件和经济状况存在一定的差别，县支行每年下达给各所的业务指标不与职工利益（利润留成）挂钩，完...     

实施三个调整 激发主体活力——对搞活县级农行经营的几点建议

统计资料显示,农业银行大量的资产、负债、人员、机构都集中在县级农行,县和县以下的人员、机构及业务量占农行总体的70—80%,其主体地位不言而喻。当前,农业银行整体商业化进程步履维艰,从内部管理体制方面探讨,三级管理、一级管理的低效高耗经营管理模式仍然没有实质性改变,调控手段依然僵化,上级行对下级行管理,仍大量依靠带浓厚计划经济色彩的发文件、下命令式的行政管理手段,而不是主要依靠经济的市场的手段。同时,近几年强调规范管理、整治违规经营,支行人财物资金等各种资源配置权基本上已全部上收,而责任却在进一步强化,县支行已无多大活力可言。管理行权力收得过多,控得过死,但自身管理效率却远远不能适应瞬息万变的市场;强调一级管理三级经营,上级部门有时就或多或少地利用权力在制定政策和措施时朝着有利于上级行的方向运行,在调节基层行之间利益关系时,仍难甩脱救灾济贫的思维定势。由于     

搞活县支行之我见

县支行是农业银行的基础 ,搞活县支行具有十分重要的意义。本文就如何搞活县支谈些管见一、当前县支行业务现状(一 )业务发展不平衡。由于营业所贷款权限上收 ,主要任务只是组织资金。存款多 ,贷款少是营业所业务的主要特点 ,业务失衡 ,经营渠道单一 ,使营业所业务呈畸型发展的态势。(二 )优势不突出。县支行作为农村阵地中唯一的国有商业银行 ,其“国”字号品牌、信誉加之先进的电子化系统 ,应该说优势相当明显。但是由于宣传没有到位 ,服务没有跟上 ,客户对农村信用社、邮政储蓄认同感较强 ,致使我们的品牌 ,网络优势没能充分发挥出来。(…     

基层农行深化改革的思考

农业银行县市基层行 ,是农业银行一线业务经营的直接领导者、组织者、指挥者、监督者。在总行法人的转授权下 ,拥有一定的业务经营权、人事调配权、工资分配权 ,肩负着完成上级行下达的存贷款、收贷收息、拓展中间业务、盘活不良资产、稽核监察、安全保卫、财务利润计划等一系列任务。县市支行业务总体经营的好坏 ,直接决定着总行经营的成败。县市支行业务经营是否具有活力 ,是农业银行走出经营困境的基础和关键。当前 ,面对我国加入ＷＴＯ对农业银行的挑战 ,以及同业的激烈竞争 ,农业银行要生存 ,要发展 ,搞活县市支行的业务经营迫在眉捷。…     

山区县支行机构改革的浅见

目前农业银行县支行一级的机构的状况,主要是内部机构增多,分工过细,人员紧缺,以致造成机构臃肿,人浮于事,头重脚轻等问题.以金秀县支行为例,现有办公室,人事股、纪检组、存款股、计划统计股、信贷股、会计出纳股、稽核审计股、工会、营业部等12个单位,总人数35人,占全行22个单位中的59.1%,占全行总人数71人的49.3%;人员分布是:行长室5人,办公室7人、信贷4人、会计3人、纪检组、计划、稽核审计、存款、信用合作股各2人,工会、人事各1人、营业部4人.如按上级行要求,还要配保卫、人事、工会、支稽核各一人.而基层营业所9个、总人数36人,仅占全行总人数的50.7%,人员分布除桐木所安徘十人外,一般所三至四人,少则一人,这些三、四人的营业所,一般安排柜台业务人员二至三人,多数所实行全日制办公,所主任经常常会,顶班,外勤工作基本无人抓,甚至长期无法开展外勤工作,有时因顶班支行开会也无人参加.分行还强调要配内勤付主任.这种情况下,要搞一个企业,搞好经营管理,加强服务,提高经济效益将是一句空话.依我浅见,目前,县支行的机构改革,应从管辖范围,经营业务大小和现有人员等实际情况出发,上级行对下级行,尤其是山区小行,不能要求上下对口和搞一刀切,要克服机构     

完善基层央行监督工作机制之浅见

一、县支行监督形式及监督基本情况 当前,县支行的内部监督形式主要有上级监督和同级监督。上级行对县支行的监督体系主要由中支纪委、内审、事后监督和各业务职能部门构成,主要起事后监督的作用。上级行对基层行对口专业部门进行的检查,能有效地发现带有倾向性的问题,并对相关业务高风险部位和环节做出防范对策,但时效性和连续性不强。