业绩评价指标的选择标准和权重确定

选择恰当的业绩评价指标并赋予其合适的权重,对准确评价经理人经营业绩、协调股东与经理人的利益冲突有极其重要的意义。本文首先对评价指标进行分析和选择,然后根据经理人报酬契约的两个基本目标来确定评价指标的权重。     

业绩评价指标的选择标准和权重确定

选择恰当的业绩评价指标并赋予其合适的权重，对准确评价经理人经营业绩、协调股东与经理人的利益冲突有极其重要的意义。本文首先对评价指标进行分析和选择，然后根据经理人报酬契约的两个基本目标来确定评价指标的权重。     

经理人业绩评价与激励报酬研究

作者以现代企业为制度背景,以劳动贡献决定劳动报酬为基础理念,从出资者理财角度出发,探讨经理人业绩评价体系及与其连动的激励报酬模型。提出了以EVA为业绩评价指标、董事会预算EVA为业绩评价标准的经理人业绩评价体系,并在此基础上构建了经理人报酬模型。实现经理人利益与企业、股东利益相连,搭建起双方同呼吸共命运的经营平台。     

薪酬激励与业绩评价指标选择

企业是一系列契约的“联结体“,缔结契约的各方都以实现自身利益最大化为目标。由于缔约各方的目标函数及所掌握的信息存在差异,信息优势方会利用所掌握的信息侵害其他缔约方利益,这种现象称之为“代理问题“。为解决股东与经理人之间的委托—代理矛盾,股东不仅需要依靠市场机制、组织机制、声誉机制以及法律等外部机制制约经理人行为,而且需要从企业内部入手,通过适当的激励措施使经理人行为尽可能符合股东利益。股东对经理人激励的方法有多种,其中最常用的方法是薪酬激励。本文在代理理论框架下探讨薪酬设计中业绩评价指标的选取和业绩评价标准的确定。     

基于弹性分析法的全面预算管理绩效评价——以MK公司为例

本文在梳理国内外关于全面预算管理及其绩效评价研究文献的基础上,构建了基于MK公司财务业绩数据的全面预算管理绩效评价指标体系,建立了弹性分析法模型确定指标权重,并采用非线性加权综合法评价公司的具体绩效情况。结果表明:建立的综合评价模型能够较好地评价企业的全面预算管理绩效情况,对于相关企业制定全面预算管理绩效评价制度具有一定的参考意义。     

行政事业单位预算绩效评价指标研究

利用绩效考评方法对行政事业单位的预算进行考评可以帮助管理者做出更有效更合适的预算管理计划,并达到更高效的结果。对于行政事业单位,绩效考核指标的确定应该从预算过程中的绩效考评指标确立以及预算结果的考评指标两部分来设立。在预算过程中,需要对预算计划制定时间、预算过程中的反馈与调节力度以及算工作管理以及执行力度进行控制和考评;而在预算之后,根据预算具体实施情况,对预算目标的合理性、科学性进行评价,反映预算的效率,并同时制定相应的改进计划,达到考核的指导性目的。     

经理人业绩评价中的相对业绩标准分析

激励机制中的一个基础问题就是业绩评价。对代理人的奖惩必须基于对代理人业绩的评价,业绩评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。本文通过分析企业效绩与经理人业绩的差别,得出相对业绩标准在经理人业绩评价中应用的必然性,并分析了相对业绩标准几个模式的优势缺陷,为经理人业绩评价选择合适的标准提供有益借鉴。     

行政事业单位预算绩效评价指标研究

利用绩效考评方法对行政事业单位的预算进行考评可以帮助管理者做出更有效更合适的预算管理计划,并达到更高效的结果。对于行政事业单位,绩效考核指标的确定应该从预算过程中的绩效考评指标确立以及预算结果的考评指标两部分来设立。在预算过程中,需要对预算计划制定时间、预算过程中的反馈与调节力度以及算工作管理以及执行力度进行控制和考评;而在预算之后,根据预算具体实施情况,对预算目标的合理性、科学性进行评价,反映预算的效率,并同时制定相应的改进计划,达到考核的指导性目的。     

企业预算流程

企业预算目标的确定:由预算委员会根据企业的规划制定出短期的或年度的预算方针和目标。预算委员会是企业内涉及预算事项的最高权利机构,由它设定和批准企业及主要经营部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,批准最后预算,监控预算的实施,并在预算期末评价经营成果。     

企业管理控制制度的目标设定与指标选择

目标的设定与指标选择既是管理控制制度的起点，也是其最重要的组成部分，它不仅决定企业战略计划的制定与执行，也影响到企业业绩计量、差异分析及薪酬激励。本文探讨了企业管理控制中目标设定的一般原理，并提出了业绩指标选择的一般原则和方法，以期为企业目标的设定及指标的选择提供理论借鉴。     

浅谈企业预算考评机制

预算提供了在一定期间内要求达到的经营目标，是对企业计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据。通过事先确定企业绩效的评价标准，对企业各部门及其员工的日常活动进行规范，预算管理使得企业的经营活动有目标可循，有制度可依。预算考评在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。     

如何制定业绩目标

逐年递增法 根据员工以往业绩制定一个递增百分比从而确定下一阶段的目标。企业一般是根据被考评部门或员工本年度的业绩,确定一个增长百分比,然后再确定被考核部门或员工下一年度的目标。企业要成功运用逐年递增法,关键之处在于要恰当地确定这个递增百分比,因为百分比定得过高或过低都不会有激励作用。虽然不同的行业、不同的企业这个百分比可能不一样,但是有一个百分比可以作为重要的参考指标,那就是本企业所在行业的这一业绩指标的增长百分比。     

公立医院预算考核方案探索案例

预算考核是医院落实全面预算管理的要求,也是目前多数医院面临的管理短板之一。传统的业绩导向型预算考核方案易造成预算松弛、预算失效等问题的发生,如何制定更加有效的预算考核方法,在激励业绩的同时不失预算真实性,成为摆在医院财务管理人员面前的一道难题。以某医院预算考核方案为案例,选取具有代表性的指标分别对临床和医技科室进行预算考核。根据财务指标性质区分不同方向,结合预算完成情况确定不同的激励系数,并以实际业绩偏离预算业绩的程度确定奖惩系数,最后根据各指标预算完成率及激励系数和奖惩系数确定科室预算考核得分。通过对财务指标进行方向划分,可以将多个指标的激励系数区间标准进行统一,避免多个指标确定多个激励系数区间标准的问题,对传统的预算考核方法进行了一定程度的探索和完善。     

试析企业多元化预算目标的制定与分解

企业预算管理是一种有效的内部管理控制机制.预算目标作为企业预算管理的起点,是预算管理体系有效运转的基石,只有制定正确的预算目标并将其合理分解,才能保证企业预算管理计划和控制功能发挥有效作用.本文从预算指标选取和预算标杆确定两个维度入手,以企业的战略规划为出发点,综合考虑企业内部资源和外部环境,对企业预算目标的制定和分解机理进行了探讨.     

中粮集团KAAPP经理人评价体系构建

KAAPP体系是对中高层管理人员进行系统化评价的管理工具,是中粮集团根据自身特点将理论与实践有效结合的成果。该体系从知识、能力、态度、个性和业绩五个要素切入,多维度评价经理人的业绩,让被评价者清晰了解企业对于他们的期望及努力方向,对企业中高级管理人员管理与开发具有参考价值。     

关于企业业绩评价指标的探讨

正一、国内外企业业绩评价方法的现状分析长期以来,我国主要采取财务指标来评价企业的经营业绩,而财务指标反映的是过去企业经营业绩的状况,这样企业财务业绩评价指标就具有滞后性。此外,以财务指标作为评价企业经营业绩的指标,容易诱发经理人短期行为和弄虚作假。为避免这一弊端,     

企业经理人的评价指标体系与模糊综合评价

21世纪是一个以经济的全球化为主导,以高新科技为支持,以人力资源为核心的经济时代。21世纪中国最紧张的人才是企业经理人。企业经理人素质的好坏,能力的高低,决定着企业的效益和企业的兴衰存亡。而对企业经理人的评价是一项复杂的系统工程,要求我们建立一个企业经理人评价指标体系,对企业经理人的素质、能力和业绩等作出科学评价,这对于造就企业经理人队伍和企业经理人职业市场化都具有十分重要的意义。一、企业经理人评价指标体系的设计为了对企业经理人作出正确评价,我们从企业经理人素质、能力和业绩三个方面来建立企业经理人评价指标体…     

平衡计分卡在证券公司全面预算目标制定中的应用

全面预算目标是预算控制的起点,是企业目标或战略意图的体现,也是预算编制的基本依据.平衡计分卡突破了财务作为唯一指标的衡量工具,反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面,因此运用平衡计分卡制定全面预算目标,能够让企业把财务预算同战略目标联系起,明确企业的共同愿景和力图达到的结果.运用平衡计分卡原理,能够让公司从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个重要方面来制定预算指标,把财务预算同战略目标联系起来,建立具有战略意义的全面预算.     

EVA和BSC相结合的企业业绩评价——以中国神华集团为例

本文通过分析EVA和BSC两者相结合的可行性,将企业战略目标作为出发点,以全面反映企业业绩的真实状况为指标选择依据,将有效衡量企业的经营管理水平作为业绩评价制度制定的准则,探讨建立了帮助广大投资者对目标企业进行投资选择的业绩评价模型,并以神华集团为例对该模型进行了实际运用。     

石油钻井公司业绩评价体系探讨

一、石油钻井公司现行业绩评价体系存在的问题 一是缺乏与企业战略目标的关联性。业绩评价理论认为企业进行业绩评价的目的是为战略管理服务,但一些石油钻井公司的现行业绩考核办法基本上不捉及企业战略,用于业绩评价的财务经营指标、管理控制指标等都只反映了对某一方面的考核内容,指标相互之间的逻辑驱动关系以及与公司战略之间的关联并不明确。所以,应该根据战略需要设计企业业绩评价体系,将战略目标分解为可以互相驱动的评价指标。