中海油研究总院质量管理体系建设的几点启示

通过对作为综合科研机构的中海油研究总院质量管理体系7年建设历程的总结,提炼出了中海油研究总院质量管理体系建设的4条经验——领导重视,组织健全;三级培训,全员覆盖;全程控制,分类实施;及时总结,共享经验。中海油研究总院为保证体系的有效运行,每年都至少对体系进行一次内部审核检查、管理评审检查和监督审核检查,目的是通过检查发现问题,寻找体系持续改进的机会和质量管理水平提高的途径。     

浅谈电力企业的全面预算管理

随着经济的迅速发展,全面预算管理在企业管理中的重要性日益突出.全面预算管理是企业在战略目标的指导下,对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制.通过实施全面预算管理,可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任和明确考核管制的依据.与一般的财务预算管理相比较,全面预算管理的是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理体系,具有全面控制和约束力.     

实验室质量管理体系的建立与有效实施

本文阐明了建立健全实验室质量管理体系的意义,是石化产品检测工作面向各类产品、面向市场的需要。具体描述了实验室质量管理体系建立和文件编写及其实施的主要工作程序,并提出了实验室管理体系的有效实施的措施及丞待改进的诸方面,以保证实验室工作的科学性、公正性和权威性。     

海洋石油勘探开发重大技术研发项目质量管理实践与思考

研究总院是中国海洋石油总公司的勘探、开发、工程科学研究和决策研究的参谋机构。为公司业务提供技术支持,承担了大量国家级和公司级重大技术研发项目,面临着研究领域多,技术难度高,专业跨度大,研究时间紧迫,研究资源有限等诸多困难。为解决面临的这些困难,保证研究成果的质量,研究总院经过多年的探索和实践,按照ISO9001质量管理体系的要求,在对重大技术研发项目管理过程中,大胆进行实践和思考,逐步形成了一整套的对技术研发项目质量控制的管理方法和程序,取得了良好的效果。     

西部钻探阿克纠宾项目发布QHSE管理体系

2013年1月10日,西部钻探哈萨克斯坦阿克纠宾项目在让那若尔发布并实施QHSE管理体系文件。文件包括《QHSE管理手册》和《QHSE管理体系程序文件》。QHSE管理体系是实现本质安全的重要措施。QHSE管理体系的发布实施是西部钻探阿克纠宾项     

全面预算管理促战略目标实现

全面预算管理作为企业内部控制管理的一种主要方法,是现代化企业不可或缺的重要管理模式,它利用预算对企业内部各业务单元与各职能部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标.建筑企业如何构建与战略目标紧密结合的全面预算管理体系?本文以某建设集团全面预算管理体系建设的咨询案例为例,探讨建筑企业全面预算管理体系的构建策略.     

企业党群管理工作引入ISO9000质量管理体系标准的尝试和探索

ISO9000国际质量管理体系标准是当今世界上较为流行的一套管理标准,是有关组织建立科学的质量管理体系并通过认证的依据.2006年1月,广西送变电建设公司党群工作质量管理体系通过了ISO9000认证,并获得了质量管理体系认证证书.     

软件企业如何实施全面预算管理

<正>全面预算是企业在一定时期内经营、财务等各个方面的总体预算,而企业实施全面预算管理就是以全面预算为准则,对生产经营活动进行协调、控制和考核,促使各级经营管理者自我约束和控制,对预算的执行过程进行跟踪、协调和改进,以求最优实现企业经营目标的过程。全面预算管理作为一种新的预算管理方法,在现化化企业管理中被广泛采用,并发挥重要作用。笔者现结合工作实践,对软件企业如何实施全面预算管理谈点看法。     

基于核安全文化建设的核电站大修质量管理实践

核电站的机组大修质量管理是在核安全八大原则下建立的一整套管理制度和流程并形成管理体系.大修质量的控制和管理是一项系统性工程,包括程序质量、工作包质量、人员技能和资质以及异物控制、程序执行和作业规范性等方面.同时,大修质量的控制和管理也是一项全员化合作和参与的大型工程,需要所有检修实施人员和技术人员以及质量管理人员各尽其责、相互协作、共同努力.     

2000版质量管理体系文件编写要点和体会

我院质量管理体系文件按2000版标准的换版工作从2002年3月下旬开始,经历了培训、策划、编写、发布实施和宣贯等五个阶段,历时8个月。其过程是,6月份完成编写的培训及策划工作,8月中旬确定了“质量方针与质量目标”,11月中旬,在编写组成员的共同努力下,完成了包括质量手册、程序文件和作业文件在内的全部质量管理体系的58个文件,共计32万字,并于2002年12月18日正式发布,12月25日正式实施。由于我院没有聘请咨询机构参与,故给文件编写工作增加了难度,但也积累了一些不算成熟的经验。下面就简要介绍一下我院质量管理体系文件的编写要点和体会。…     

全面质量管理在油田集输站的实践

江苏油田周41油气集中处理站应用全面质量管理理论，建立外销原油质量保证体系，实现了全员参与、全过程管理，转变了职工的观念，树立了优质服务意识，保证了外销原油质量，提高了站库管理水平，促进了油气集输站库经营管理模式的转变。     

Good Cop–Bad Cop: Trust,Control, and the Lure of Integration

Based on a longitudinal case study of four interorganizational product development collaborations, this paper identifies a lure to cross‐functional integration that has hereto been neglected. In particular, findings suggest that when the buyer firm separates the Research and Development (R&D) Department from the Procurement Department, the two departments play a good cop–bad cop strategy toward the supplier. Thereby, they are able to foster a high level of goodwill trust between R&D personnel of the collaborating firms, while procurement personnel maintain a high level of formal control. Using an intricate sample design with polar cases, the study shows that cross‐functional integration of the two departments hampers interorganizational goodwill trust at the benefit of formal control. The findings offer a way forward for managers seeking to reap the benefits of collaboration, while limiting their exposure to the associated risks.     

石油管材所驻厂监理与国外监理比较

介绍了石油管材所驻厂监理的理念及模式,与国外监理公司进行了对比并加以分析。指出,管材所驻厂监督模式是适合中国国情的有效产品质量控制模式,但还应借鉴国外监理公司的经营模式,适当增加部门应用基础研究,最终实现产品质量的有效控制。     

测量管理体系建立过程中QC小组活动实践

以在组织内建立并实施测量管理体系的实例,介绍了创新型QC小组的概念、组织形式与活动开展成果。通过实践证明,领导重视和学习能力是决定QC小组在全面质量管理过程发挥作用的2个重要因素。领导重视程度高的QC小组,活动开展更加顺利,遇到困难时,更容易找到出路和对策。     

浅析气田产能项目质量管理——以英买力地面工程为例

英买力气田产能建设项目以创国优为目标，以安全第一、质量先行为指导思想，以HSE目标为基础管理理念，在管理上推行“小甲方、大监理”的管理模式。从质量管理机构、施工人员组织培训、过程控制、教育宣贯等方面阐述项目质量管理体系．其中过程控制是质量管理中管理内容最集中、强度最大的环节，是执行整个质量管理的重要内容。项目部在控制工期、投资的同时，优质、高效的完成该工程并一次投产成功，为完善质量管理体系文件、明确管理程序和质量标准打下基础。     

井筒工程监督述职制度分析

分析了华北油田井筒工程监督中存在的问题,查找不足,总结经验。通过施工井完井后,现场监督人员回到监督管理部门对所驻井的监督过程进行述职,相互取长补短。利用监督述职制度,有效激发监督人员的工作主动性,促进经验共享,更好的发挥监督作用。     

影响油气管道风险评估质量的主要因素辨析

分析了影响油气管道风险评估质量的人因、物因、工程操作因素和管理因素的作用机理、作用方式和作用后果,并给出了自己的解决思路,这将改善现有管道风险评估方法,完善当前的风险评估技术,从而提高我国管道完整性管理水平。     

An Empirical Study of the Relationships among Co-location, Integration, Performance, and Satisfaction

Co-locate or perish. In this era of cross-functional integration, are these the only choices for the departments that participate in the new product development (NPD) process? Bringing together different departments certainly seems like a good idea. After all, breaking down the walls between functions improves the quality of the inputs to NPD and thus increases the likelihood of success. On the other hand, a firm would be ill-advised to implement co-location simply because it seems like a good idea. Such a complex undertaking requires careful consideration of the costs, the benefits, and the effects of co-location. Noting the need for more in-depth knowledge in this area, Kenneth Kahn and Edward McDonough present the results of a study that explores several issues regarding co-location and its relationship to interdepartmental integration, performance, and satisfaction. For example, does co-location relate directly to improved performance and satisfaction in working with personnel from other departments? Or does co-location play a moderating role, fostering improved interdepartmental collaboration and interaction, which in turn increase performance and satisfaction? And finally, do the effects of co-location depend on which departments are involved? For example, do the benefits of co-locating marketing and R&D exceed those of co-locating manufacturing and R&D? The 514 survey respondents work as department managers in member companies of the Electronic Industries Association. The study includes an even distribution of responses from managers of marketing, manufacturing, and R&D departments. Most respondents have firsthand knowledge of the effects of colocation; 68% of the marketing managers report that they are co-located with manufacturing, and 80% of the marketing managers are co-located with R&D. R&D and manufacturing managers fall between those levels, with roughly 75% indicating that they are co-located with the other departments. While generally supporting the premise that co-location is helpful for integrating departments, the survey results indicate that co-location has department-specific effects. For example, the findings indicate that co-location facilities collaboration between R&D and marketing, but not between manufacturing and the other departments. The findings do not point to a direct relationship between co-location and performance. On the other hand, the results suggest direct links between collaboration and both performance and satisfaction.     

Management information system for a research institute in a developing country: a case study

Abstract: An information system which is designed for and is being implemented at Marmara Scientific and Industrial Research Institute, Turkey, is described. The basic objectives of the system are to provide for a continuous review of the activities carried out at the Institute based on quantitative as well as qualitative information and to facilitate the gathering of timely and accurate information required by the organizations with which the Institute is affiliated.