二级分行扁平化改革实践——从农行湖南湘西州分行改革实践看扁平化改革的深化

湘西自治州分行所在地的城区扁平化始于2002年4月,是当时湖南分行二级分行中最早实行扁平化改革的两个行之一,到现在已快走过四个年头了,其扁平化的改革实践及其经验教训,可为下一步更好地深化中西部乃至全系统二级分行扁平化改革,提供有价值的参考。扁平化后的概况湘西自治州分行位于湖南最西部,属于欠发达的中西部地区,全辖目前共有7个县支行,37个营业网点,728名员工,各项存款为27亿元,各项贷款为30.9亿元。分行机关设在有20万城市人口的吉首。(一)扁平化改革前后机构及人员变化情况湘西州分行于2002年初启动扁平化改革,当年四月初基本完…     

二级分行扁平化管理的构建

扁平化是国有商业银行在市场经济条件下,在城市争得应有份额、提高竞争能力的必由之路。二级分行的扁平化改革包括组织机构体系的扁平化和经营层次的提升两个层次。前者是扁平化的组织形式,后者是扁平化的实质内容。但扁平化并不是就机构论机构,在机构的多少做文章,而是通过精简,减少管理层次,进而提升国有商业银行在城市的竞争能力。二级分行扁平化应分两步走。当前应将在中心城市处于同一城区的分行、支行机构合并,使现在的二级分行直接管理各营业网点,原支行名称保留,成为直接经营的城区某网点。城区不再保留具有系统管理职能的支行。将…     

适应扁平化管理要求 强化安全保卫工作职能

为了更好地适应农业银行商业化管理的要求，进一步强化二级分行的经营职能，淮北分行党委根据农总行关于农业银行二级分行组织机构体系调整的有关精神，结合淮北分行的实际。从2002年6月起，先后对城区、郊区及濉溪县支行营业机构实行扁平化管理改革，将原科级机构所属的营业机构全部与主管行脱钩，上收到二级分行直接管理。同时将全部机构的人事、财务、监察、党团、工会、后勤保障全部上收二级分行统管。实行“扁平化”管理，在强化了二级分行经营职能的同时，也给全市农行的安全保卫工作带来了新的挑战。两年多来，我们紧密结合全市农行“扁平化”管理实际，积极适应“扁平化”管理的要求，努力探索做好新形势下     

路在何方？——兼论二级支行发展问题

本文通过对农行襄樊分行城区现有二级支行的经营现状分析以及部分样本型网点的比较分析,对扁平化改革的城区二级支行发展方向作了深入探讨。     

钦州分行办公室工作的现状及建议

钦州分行根据区分行《关于北海市、防城港和钦州分行提升核算层次加强本级经营的意见》精神，从2002年3月起在全区率先实行扁平化管理改革。改革主要采取了由二级分行直接管理城区、钦南、钦北区营业网点和浦北、灵山支行，构成城、郊(钦南、钦北区)管营合一、一级核算、集约高效新格局，组织机构体系构成内设业务经营类，综合管理类、监管保障类、不良资产集中管理类和营业单位。随着扁平化改革的不断深化，功能型分行和网点型分行已成为二级分行市场营销的两大经营主题。办公室作为二级分行机关综合管理类部室，其基本职能不变，但管理摸式相应发生了变革，面临许多新形势、新挑战，如何发展办公室的职能作用，进一步做好“三服务”工作，是当前必须解决的问题。     

商业银行二级分行扁平化经营管理探讨

扁平化经营管理的主要特征是精炼经营管理层次,缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度.西方商业银行分行的主要职能是拥有对下辖支行的部分管理权,推广总行设计的产品,扩大市场份额,赚取利润;支行的主要职能是进行市场营销,扩大市场份额,争取优质客户群体.二级分行经营管理扁平化要从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行重组,按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路,设计城区营销通路结构扁平化的架构体系.改革过程中应循序渐进,先易后难;合理确定管理的层次和幅度;重视扁平化管理的信息沟通方式创新;创建良好的二级分行扁平化经营管理环境.     

农业银行扁平化改革后的风险管理

为减少经营环节，提高管理效能，适应市场竞争需要，去年以来农业银行系统大力实施了二级分行扁平化改革。目前，农行扁平化管理的实施顺序是先城区后建制县，主要采用两种模式，一种是完全撤销县区支行，各营业网点由市分行直管；另一种是保留县区支行，但上收所有非经营性职能，进而重点突出基层行的营销经营职能。在扁平化改革大力推进的同时，笔     

钦州分行城区业务发展状况剖析--对明珠支行的调查

一、钦州分行城区业务现状针对城区支行设置过细、管理半径小、内耗性竞争和机关冗员过多的现状 ,钦州分行加大了对城区行现有机构的改革力度 ,实行城区业务集中管理 ,即扩大明珠支行经营范围和业务规模 ,将二级分行营业部、城区支行所有营业网点及郊区支行在市区内的营业网点 (除营业部外 )全部归口明珠支行管理。这次机构改革 ,整合了城区机构 ,形成了合力 ,并通过竞聘上岗配强了城区行的领导班子 ,提高了城市行的经营管理水平和竞争能力 ,为今后的改革与发展打下了基础。(一 )机构网点及人员分布情况。明珠支行现有营业网点 1 8个 ,其中…     

商业银行扁平化改革后如何加强会计管理

机构扁平化改革后，取消了城区支行的会计管理职能，由城市分行(下称“管理行”)会计部门直接管理城区基层机构，使城市分行会计部门与基层柜台的关系由原来的上下级管理关系改变为前后台支撑保障关系。扁平化改革后如何加强会计管理成为亟待研究和解决的一个重要问题。     

开探索之门 成创新之举——工行忻州分行扁平化改革后纪检工作纪实

2010年,工行忻州分行被山西省分行定为机构扁平化改革的试点行。在创建“精简、规范、高效、灵活”的现代商业银行经营运作机制的总体要求下,取消了一级支行内设机构,对城区二级支行实行了直管。改革之初,我行的纪检监察工作曾一度在基层不能得到有效开展。恰在这时,省分行提出了“机构扁平化改革后加强纪检监察工作”的新课题,我行承担了这项试点任务。一年来,在省分行的指导、支持下,我行积极探索,不断谋求创新之策,做创新之事,求创新之效,试点工作的“雏形”已基本确立,并取得了初步成效。     

农行扁平化组织管理模式中存在的问题及对策

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,我国国有商业银行为适应市场竞争也需要不断深化改革,不断地创新运行机制。一种以组织体系创新、激励机制创新和业务流程再造为核心内容的扁平化组织管理模式改革在农行许多二级分行实施。实行扁平化管理后,二级分行所在地支行的中间管理层被撤销,     

浅谈农业银行基层网点的营销工作

随着农业银行建立现代商业银行经营机制,和扁平化管理的实施,农业银行的经营管理出现了新的格局。即以二级分行为基本核算单位,省分行、二级分行的前台客户部门独立营销、牵头联合营销、协作营销直接开发和服务客户。城区支行的营业部和网点由二级分行直接管理,农村行则压缩管理部门和管理人员,充实前台部门。二级分行辖内的支行营业部和保留下来的分理处、营业所、储蓄所逐步转     

对玉林城区实行扁平化管理的业务经营调查

今年 4月 ,农行玉林分行对原五里桥支行、城郊支行、营业部合并为分行营业部 ,作为玉林分行业务发展的平台 ,扁平化管理的体制改革、激励与约束机制的创新显露出新的活力 ,业务经营出现了强劲的态势 ,经营效益显著提高 ,整体经营开始步入良性循环轨道。笔者通过调查认为 ,农行推行扁平化管理效果良好。一、实行扁平化管理业务经营合力凸现(一 )实行扁平化管理 ,实现了城区机构的精简 ,业务程序的简化、冗员的压缩、工作效率的提高、费用的合理配置。随“两行一部”重组后 ,机关人员不但没有增加 ,反而压缩了逾 30 % ,充实营业网点 7人 ,充实…     

缩短管理链条再造业务流程

2000年．工行浙江省嘉兴市分行以市场为导向．按照精简．高效的原则．加快推进组织结构的扁平化。2001年．实行由市分行营业部统一管理城区支行．将原先相对独立的嘉禾支行．南湖支行、秀州支行划归市分行营业部统一管理．初步构建起一个大营业部管理模式。2002年，组建了市分行营业部信贷中心．对市本级公司信贷业务实行集中经营、     

营管结合：二级分行扁平化管理必须把握的关键

重组二级分行城区组织架构，实施扁平化经营管理，是农业银行在商业化改革进程中，减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力的重要途径。但是，在二级分行实行扁平化管理的具体过程中，要真正实现从形式到内容的统一，不仅仅是组织架构的重组，而更多的则是经营机制的创新、业务流程的再造、部门职能的转换、营销资源的整合等等。     

对防城港分行扁平化改革前后三种经营管理模式的思考

防城港分行自2002年初开始推行扁平化改革，到2003年初彻底按扁平化模式运行，经营管理模式前后经历了传统商业银行的塔形模式、二级分行直管所在地网点和各乡镇网点而各支行城区网点非直管的半扁平化伞形模式、全辖所有网点由二级分行直管的圆形模式。这三种经营管理模式在运行机理、资源利用、管理效果以及同业竞争力与市场贴近程度很不一样。圆形模式比塔形模式节约了三分之一的人员、优化了三分之一的费用，并且办事效率和综合竞争力、企业形象都明显提高，模式效应十分显现。为了摸清扁平化管理的内在规律，更好地指导今后的实践，笔对这三种管理模式进行了调查、比较和分析，并得出一个基本结论：圆形模式是当前商业银行扁平化改革的优选模式。     

中国农业银行襄樊市分行

中国农业银行襄樊市分行是中国农业银行所属二级分行,到2007年6月末,共有机构总数108个,其中营业机构105个,所辖22个支行,其中7个县(市)支行、3个城区支行、4个直属支行、8个二级支行;85个分理处。     

积极探索 实施扁平化管理改革

2003年,省分行把黔南分行列为扁平化改革试点单位之一。农行黔南分行经过1年多的探索和实践,改革稳步推进,管理进一步加强,业务不断发展,优势和效益正不断显现。一、立足实际,找准改革的关键点和突破口实施扁平化管理以前,黔南分行共辖12个县(市)支行(其中贫困县支行6个,占支行总数的50％),     

二级分行中心金库内控管理方略

随着农业银行股份制改革及内部“扁平化”改革的深入,农行各地二级分行相继实施“一城一库”,即撤消城区支行现金库而设立二级分行中心金库。应当说,二级分行中心金库的设立,不仅充分发挥了原有支行现金库的职能,而且在业务发展中凸现了应有的地位和作用。然而,近年来所发生的金融系统金库内盗案则令人为之震惊,中心金库内控管理面临严峻挑战,同时,也在整个金融系统内部拉响了中心金库安全防范的“内控警报”。     

扁平化与客户管理

农行湖南湘潭市分行在2002年4月份进行了扁平化改革,根据“减少管理机构,提升经营层次”的原则,撤销城区3个支行管理机构,其人员与市分行机关的几十名富余干部一起充实到一线,全部城区网点直接由市分行经营,网点总经理实行竞聘。经过一年来的实践,取得了较好的成效,但也暴露了一些问题,本文拟就扁平化经营管理下的客户管理问题作些初步探讨。一、客户管理的脱节与缺位从理论上来说,扁平化管理有利于加快信息传递、降低信息损耗、减少管理成本的作用,但是如果配套措施跟不上的话,也会产生一些不良后果。从湘潭农行的实践来看,在客户管理方面…