大型房地产企业集团管控模式研究

房地产企业在大规模扩张的同时，必须建立和完善集团管控模式，调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力构建，充分整合和有效运用各种资源，以获得长期稳定的竞争优势。因而，在对管控模式概念进行界定和房地产企业集团管控模式现状研究的基础上，本文详细论述了大型房地产企业集团管控模式的内容和构建方式，以万科为例进行集团管控模式分析并提出了相关建议。     

塑造行业新风 开创中介代理公司企业化运作新天地

当前，尽管房地产中介代理公司数量激增，可真正有质量、有品牌、有实力的中介代理公司却为数不多，把中介代理作为产业化和企业化运作的公司就更是凤毛麟角。绝大多数房地产中介代理公司还只是停留在简单的“项目公司”的初级发展阶段，仅仅把企业当作单纯赢利的“项目公司”来做，这样的“项目公司”大量     

标杆房企的营销组织架构

很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式?哪一种比较适合自身企业?本文分享了万科、龙湖、碧桂园等标杆房企的组织架构案例,希望对大家能有一些启发。一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司)之间的管控方式分三种:投资型管控、运营型管控、战略型管控。而房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管     

不同房企的战略选择

“在目前的宏观环境下，房地产企业要想长足发展，必须脱离项目公司模式，扎扎实实的做企业。这其实是个很简单的道理，但不少房地产个业还没有意识到，其中不乏知名企业，甚至集团公司。”谈到房地产企业的发展，资深等业药理咨询师王月然这样说。     

房地产企业并购法律模式分析

一、房地产企业并购的模式从公司并购模式而言,主要有以下几种方式。(一)房地产整体开发项目转让房地产开发项目,一般是指已经批准立项,已取得完备的土地使用权证,并在土地上作了一定投资,完成了土地上的“三通一平”和勘探、设计等基础工作,经过报建批准,取得施工许可证,已具备开工条件的建设工程项目。因此,房地产开发项目转让的标的实质为:土地使用权;涵盖了转让方所取得之立项批准、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证等一系列行政许可的建设开发权。根据我国有关法律规定,房地产开发项目的转让应具备如下条件。1.转让…     

我国发展房地产信托投资基金的探讨

近年以来，中央一系列宏观调控政策出台：央行存款准备金上调、房地产开发固定资产投资项目资本金比例提高、社会资金收紧，同时央行升息的压力加大，土地供应政策的调整和对用地管理的加强，加之存量土地交易大量减少，市场门槛大幅度提高。对于房地产这一资金密集型行业，能否多元化融资成为了决定许多房地产公司生死的关键，房地产业正经历从“资源时代”转向“金融时代”。在房地产公司银行贷款和上市融资困难的情况下，房地产信托投资基金(REITs)受到广泛的关注，本文从分析房地产信托基金在我国发展的必然性，提出了可行的房地产信托投资基金模式和政策。     

打造优质社区 创品牌房地产企业

山东金瀚房地产开发有限公司是一家以房地产开发和物业管理为主营业务的大型房地产开发公司，隶属于山东金瀚集团。公司开发建设的项目主要有清风湖社区、河南永城国际新城等。清风湖社区包括了总投资为4．8亿元人民币、占地2690亩的山东省最大的城市公园——清风潮公园。该公司开发的全国首家冠以中国建设银行个人住房贷款品牌“乐得家”的高档居住社区——“乐得家&;#183;金瀚家园”项目，被中国建设银行授予总行级“优质楼盘放心房”，并荣获2003年CIHAF“中国名盘创新奖”。     

基于价格领导模型的房地产区域风险扩散研究

本文关注于房地产市场特有的区域风险，从房地产市场的内部结构来讨论房地产风险产生和传导的机制。对房地产企业的跨地区投资行为所可能引发的房地产市场区域风险的扩散问题，构建了双市场模型进行分析。并以浙江丽水房地产市场为例，对模型的结论作了“邹至庄检验”，得出房地产市场区域风险通过资本跨地区流动从经济发达地区向经济欠发达地区扩散的结论，最后给出了相关的政策建议。     

自主创新与房产品牌

湖州美欣达房地产公司成立于2002年4月。作为全省众多房地产企业中的后来者，面对机遇与挑战并存的宏观环境，从创业伊始，即立下发展的长远愿景：立足湖州市，面向长三角，弘扬自主创新锐气，坚持以市场为导向，为百姓营造一流的人居环境，实施以人为本、服务至上、科技领先三位一体的发展战略，在竞争中创出响亮而恒久的美欣达房产品牌。2002年公司在湖州中心城区成功开发“美欣家园”项目，继而东进古镇南浔，选取浔溪秀水的黄金地段，营造融古典与现代为一体的“浔溪秀城”项目。     

坚持诚信经营打造地产精品—恒大地产集团十年发展侧记

恒大地产集团，中国十强房地产企业，中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。恒大地产集团拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。     

地荒时代 地皮为王——“储地”时代到来

2004年初以来，房地产企业一系列动作，使人们更加真切地感受“土地储备”正在考量企业的可持续发展能力。典型的事例是，2月份房地产企业上市解禁后第一家挂牌上市的房地产公司天鸿宝业发布了2003年年报。年报中最引人关注的一条是：公司除“在售的观澜国家花园项目外，尚未找到合适的土地储备”。     

房地产老牌企业重组与品牌企业重望

成立于1954年的中华企业公司，是上海第一家房地产开发经营和管理的国营企业。上世纪50年代末，公司在沪最先营建了首批侨汇房。改革开放以后，公司业务在恢复的基础上得到迅速发展，至90年代初，公司营建的各类商品房已达百余万平方米，项目遍布上海各区县和部分外省市。中华企业公司已逐步成为一家以房地产开发经营为主业，以资产管理为中心，以产权联结为纽带，具有相当规模和影响的老牌房地产企业。1993年9月，公司采取社会招股募集方式，改制成为股份制上市公司，公司业务得到了更加飞速的发展。1994年，中华企业股份有限公司，被国家列为城市综合开发一级资质企业、中国房地产综合效益百强企业、上海市房地产开发优秀企业。     

实施低成本战略 提高企业核心竞争力

浙江新大众房地产公司成立于1996年，经过十几年的风雨历程，在不断的磨练中发展壮大，成为具有国家一级资质的房地产开发企业。目前，公司已累计开发完成项目近180万平方米。长期以来，公司坚持“以人为本，诚信为基，勇于进取，共铸辉煌”的经营理念，为客户创造价值，让员工同企业一起发展，对社会肩负起“企业公民”的责任。在台州最大的项目——75万平方米的“城市港湾”的开发中，致力于产品创新、管理创新，为大众创造美好的生活，该项目开盘后取得了骄人的销售业绩，是公司员工、合作伙伴与客户共铸的辉煌。     

具有国际竞争力的世界一流企业应具备的要素

一、建立起规范健全的法人治理结构 通过母公司及所属企业公司制股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东（大）会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。     

经理微博

从企业发展的规律来看，大多有一个专一化（初创期）——多元化（成长期）——专一化（成熟期）的过程。当前，很多品牌物业企业都在实施多元化发展，什么赚钱就做什么。比如，有的物业企业做房地产开发，最后房地产业务的收入和利润占了公司收入很大的比重，那么它是物业公司还是房地产公司？尽管企业的边界、行业的边界正在淡化，但纵观世界知名的“百年老店”，大多数还是因在某一行业专一从而专业而存在的。     

房地产企业现代化运营模式

随着科技的发展,我国房地产企业的经营环境发生了明显的变化,房地产企业市场化运作程度逐步提高,运营模式逐步由"直线式"管理模式向"矩阵式"管理模式演变,盈利模式由"销售利润型"的单一模式向"复合利润型"的多元模式转变.企业蜕变的过程中更多依赖于企业的经验积累、市场资源整合能力的提高,因此,现代信息技术建设必将成为企业发展的重要依托,但就我国房地产企业信息化建设总体而言,利润模式单一,信息化建设的水平较低.基于此,本文着重探讨了房地产企业现代化运营管控模式对信息化建设及利润模式建设的需求,为我国房地产企业现代化管控及信息化建设提供参考.     

盛大地产走文化路线不靠谱

从互联网到房地产，盛大娱乐帝国的版图，正从虚拟世界向现实世界扩张。9月5日，盛大旗下房地产公司盛大天地正式对外公布，盛大酝酿五年时间打造的首个房地产项目“盛大天地·青春里”，已在上海浦东张江的中环边上开工，预计2015年可交付使用。     

试论企业集团财务共享管控服务模式

企业集团实行财务共享管控模式是一项影响企业集团管控体系全局的工作。集团管控模式的选择和设计是否得当,直接关乎管控的效果和结果。有效的母子公司管控模式和管控体系是确保集团核心竞争力的重要内容。集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略,通常表现为母公司为实现不同阶段的战略发展目标而对集团内部人、财、物等资源进行整合的不同理念和机制。高效的管控模式能确保母公司在有效控制的基础上进行分权．使得下属子公司在遵循集团公司整体战略的基础上高效运作,最终实现企业集团整体价值的最大化。     

浅析JHHG公司“六统一分”的集团化财务管理

JHHG集团公司是2012年为理顺政企投资运营关系，经政府和国资管理部门批准成立的一家国有独资公司，并根据国资授权将区域内的供水、供热、市政基础设施建设、房地产开发、园区资产运营、区域金融服务及科技风险投资等分散经营的国有企业整合为集团控股管理的子公司。在集团整合初期和发展壮大过程中，基于“六统一分”的集团化财务战略管理发挥了有效管控和引导管理的积极作用，成为集团整合创新的桥头堡、巩固发展成果的坚强后盾。     

甲乙一体管控模式在房地产开发中的实施探索

随着地产行业进入微利时代，如何更好地管理实施项目，平衡进度、质量、安全和成本的关系，成了中小房地产企业面临的难题。笔者根据自身多年对管理模式探索的经验，提出了一种适合于中小房地产企业项目管控的模式——甲乙一体管控模式。对其优劣进行了剖析，梳理了相应的组织管理架构及关键岗位的履职要点，同时结合以往的经验教训，从进度计划、成本采购、质量安全、外部协调及风控管理等方面探索了甲乙一体管控模式在房地产开发中的实施，最后还运用项目案例分享了一些成绩和教训。