详解3年行动规划

上海市国资委最近公开表示,各企业集团3年行动规划的主要内容包括了5方面：明确战略定位和3年行动目标加快开放性、市场化重组联合．走上市发展道路：着力解决历史遗留问题和推进集团行业布局跨度收缩、企业层级收缩、非主业调整转型：创新管理体制机制：聚焦重大攻关项目。     

国资改革的上海试验

如果说上海“国资国企改革20条”有重大影响的话,东浩兰生集团就是一个缩影。2013年12月17日,上海正式出台《关于进一步深化上海国资促进企业发展的意见》。12月18日,上海市国有资产监督管理委员会旗下东浩集团和兰生集团进行联合重组,成立东浩兰生集团。此后,上海绿地集团借壳金丰投资、上海仪电控股并购八家企业等众多项目逐步实施。被称为“打响上海国资改革第一枪”的东浩兰     

资金集约化管理创造企业新价值

正资金集约化管理是企业价值创造的基础此次上海国资实行分类管理,上海久事集团被列入公共服务类企业。随着基础设施建设的推进、交通板块资产的重组,集团战略定位从综合性的投融资平台转型为交通投资、运营管理一体化的投资、运营实体,投资管理出现新特点,经营方式出现新模式。日前久事公司总会计师张新玫对《上海国资》表示,为提高集团整体效益,实行资金集约化管理将在集团管理中势在必行。     

振奋精神抓改革 全心全意谋发展简

在新一轮国资国企改革中,做到用好上海的名字、国有的牌子、市场的机制、优秀的班子、完善的体制上海国资国企在全市经济社会中发挥了重要作用2013年,上海国资国企做出的成绩显著,主要表现在3个方面：——社会贡献.改革发展和社会影响走在全国前列2013年,上海国资国企改革发展继续保持领先地位,本市地方国有企业贡献的GDP和税收超过全市的1/5,竞争性企业净资产收益率超过12%,涌现出5家世界500强企业,一批企业名列行业第一,如上港集团货物和集装箱吞吐量连续四年列世界单体港口第一。申通集团轨道交通运营里程世界第一。上海机场货运量连续四年排名世界第三,客运量世界第七。     

上海国资整合倒计时

沸沸扬扬的上海国资重组进入了倒计时阶段。 经过2009年的大规模资产整合，上海国资在产业布局和发展方向上显得更为明晰，相关集团和上市公司的发展前景更为广阔，未来发展的步伐亦显为坚定。     

2010:上海国资整合倒计时

沸沸扬扬的上海国资重组进入了倒计时阶段. 经过2009年的大规模资产整合,上海国资在产业布局和发展方向上显得更为明晰,相关集团和上市公司的发展前景更为广阔,未来发展的步伐亦显为坚定.     

振奋精神抓改革 全心全意谋发展

在新一轮国资国企改革中,做到用好上海的名字、国有的牌子、市场的机制、优秀的班子、完善的体制上海国资国企在全市经济社会中发挥了重要作用2013年,上海国资国企做出的成绩显著,主要表现在3个方面：——社会贡献.改革发展和社会影响走在全国前列2013年,上海国资国企改革发展继续保持领先地位,本市地方国有企业贡献的GDP和税收超过全市的1/5,竞争性企业净资产收益率超过12%,涌现出5家世界500强企业,一批企业名列行业第一,如上港集团货物和集装箱吞吐量连续四年列世界单体港口第一。申通集团轨道交通运营里程世界第一。上海机场货运量连续四年排名世界第三,客运量世界第七。     

央沪合作 国资整合又一利刃

推进国企开放性、市场化重组联合,是2009年上海国资国企改革发展的6项重点工作之一。4月8日上海市政府举行的国资国企改革发展工作会议指出,加快推进企业开放性、市场化重组联合,关键是把握好＂3个结合＂,即＂引进来＂和＂走出去＂相结合、整合资源与主业发展相结合、政府引导与市场运作相结合;     

观点选登

上海国企改革提速《上海国资》2008年第9期——定调万亿国资走向《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》出台后,引起了各界的广泛关注。上海市国资委主任杨国雄指出,国资改革与国企改革其实是两回事,国资改革是体制上的改革,侧重于战略性布局;而国企改革则强调增强企业核心竞争力,突出主业。在2003年那一轮的上海国资改革中,大企业集团目标似乎被简单地理解为规模化整合。于是,像百联集团、锦江集团等一些国资庞然大物应运而生,但此后大而无力成了这些企业的通病。其中,百联集团的大企业集团式重组曾一度被认为上海国资行政主导     

现代设计集团借壳上市

利用借壳上市完成公众公司的改制;同时也是国资流动平台接入上市公司资本管理的尝试,一举多得10月25日,棱光实业发布资产重组预案,停牌7个月后的资产重组事项终于浮出水面,以全部的资产和负债与上海现代建筑设计集团(简称"现代设计集团")持有华东建筑设计研究院有限公司100%股权进行置换。现代设计集团适逢天时地利,在借壳上市进程中迈出了重要一步,再次成为此轮国资国企改革中探索上市之路的先行者。"作为国资国企改制重组的重点企业。     

编读·传媒

整体上市之后 早在2008年,以推进企业整体上市为主要手段的国资证券化被确立为上海国资改革的重要方向,上海市国资委推动企业重组的力度惊人,仅2009年至2010年,上海经营性国资证券化率就从约18％提升至30．5％。国企整体上市,有利于企业尽快建立现代企业制度,加强内外资源的整合,减少关联交易,提高企业的核心竞争力;亦能促进国有企业深化改革,实现市场化运作,和运行机制、监管机制的深度转换。     

上海基建：产融结合新典范

9月8日,在深化国资国企改革、加大重组联合力度的大背景下,由上海城建（集团）总公司（下称“上海城建”）和上海国盛（集团）有限公司（下称“国盛集团”）合作成立的上海基础设施建设发展有限公司（下称“上海基建”）在上海正式揭牌。此举也意味着上海企业强强联合,走出上海拓展全国市场迈出了新的一步。     

东浩兰生合并

2013g12月18日,“上海国资国企改革20条”公布后第二天,由原上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司（下称“东浩集团”）与上海兰生（集团）有限公司（下称“兰生集团”）联合重组而来的上海东浩兰生国际服务贸易（集团）有限公司（下称“东浩兰生集团”）正式揭牌。这被解读为上海新一轮国资国企改革的“第一单”。     

东浩兰生合并简

2013g12月18日，“上海国资国企改革20条”公布后第二天，由原上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司（下称“东浩集团”）与上海兰生（集团）有限公司（下称“兰生集团”）联合重组而来的上海东浩兰生国际服务贸易（集团）有限公司（下称“东浩兰生集团”）正式揭牌。这被解读为上海新一轮国资国企改革的“第一单”。     

增强集团管控力

《上海国资》通过采访多家企业集团,发现集团管控问题主要存在于三大领域:一是先天不足,集而不团;二是定位不清,主业迷失;三是收放两难,集分失衡2006年12月6日,国务院国资委在北京召开了有50余位央企负责人参加的“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”,明确提出了集团控制力的问题。国资委副主任邵宁表示,2007年作为“重组年”,推     

不“造船”不“拆船” 选择“修船”——“农工商”重组凸显上海国资改革愈加务实

新一轮国资国企改制重组究竟重组什么?刚刚挂牌的上海农工商(集团)有限公司的重组过程表明,国资国企改制重组,就是要实现国有产权多元化,突显集团的主业方向。“这次重组在调整过程中变化比较大,主要体现在这两个方面。上海国资委是从战略布局的角度对我们采取这种重组模式的,最终还是要靠生产力的发展来证明这种重组模式是有效的。”该公司的董事长王伟如     

金明达:聚焦绿色化工 纵横写下凌云笔

<正>聚焦主业,分离辅业,优化管理层级为了响应上海市国资委的三年行动规划(三年行动规划主要涵盖五方面内容,分别是深化战略定位、做强做大主业、收缩行业分布跨度和企业层级、增强技术创新能力和完善体制机制),华谊集团已经形成了《集团公司主业发展的三年行动计划》、《集团公司主业辅业现状和主辅分离的举措》的初步方案,并在有序推进。华谊集团的主业发展是很明确     

我们是激发国企活力的“鲶鱼”——访上海国盛集团董事长施德容

国盛的目标,是在上海转型发展中成为一个市场化、专业化、国际化的资本经营公司作为国有资本经营公司,国盛集团在上海国资国企改革进程中似无时不在,其在资本市场亦活跃有加。比如,在上海医药的重组中,国盛集团提供总额20.4亿元的现金选择权,成为重组后上海医药的第二大股东;又如与上海城建集团合资成立上海基建公司,派驻董事、经营管理、财务总监,为配合城建集团整体上市而工作。     

上海文化国资整合

打造文化产业的核心竞争力是其共同诉求自2013年10月开始,上海文化国资开始大规模整合重组。2013年10月底,两大报业集团——上海解放报业集团和文新报业集团合并,上海报业集团正式挂牌。2014年3月底,停牌一周的百视通和东方明珠复牌,原上海文化广播影视集团的事业单位建制撤销,大小文广合并,改制设立的国有独资上海文化广播影视集团有限公司正式运营。两大传媒巨头的整合。     

良友的天平

良友集团是一家特殊的企业。 2012年,企业销售收入170亿,盈利刚刚突破l亿,各项指标在上海国资系统中都算不上突出;但良友同时承担了上海73％89粮食储备、100％的食用油料储备,其粮油储备总量可以满足上海市民消费3—4个月,其对于上海城市运行的重要性恐怕也不会排在任何一家企业之后。