企业并购涉及的财务问题分析

企业并购大致可分为企业并购前的准备、企业并购实际操作和企业并购后的整合三个阶段。第一阶段涉及的财务问题有:制定企业并购的财目标与财务战略;分析评估目标企业;选择并购支付方式。第二阶段涉及的财务问题是为并购谈判提供信息支持。第三阶段涉及的财务问题主要是进行企业并购的会计处理。笔者拟对上述财务问题进行探讨,以抛砖引玉。     

企业并购涉及的财务问题分析

企业并购大致可分为企业并购前的准备、企业并购实际操作和企业并购后的整合三个阶段。第一阶段涉及的财务问题有：制定企业并购的财目标与财务战略；分析评估目标企业；选择并购支付方式。第二阶段涉及的财务问题是为并购谈判提供信息支持。第三阶段涉及的财务问题主要是进行企业并购的会计处理。笔者拟对上述财务问题进行探讨，以抛砖引玉。     

企业并购后财务协同管理探讨

企业并购后财务协同管理的目的是要发挥协同效应,实现效益最大化目标.近年来,越来越多的企业选择并购,主要原因是出于战略发展需求,希望通过并购实现快速的规模扩张,同时实现企业资源的科学合理配置.在企业实施并购过程中,衡量并购成功与否的关键,并不仅仅是并购协议的签订,还包括并购后的整合,财务协同管理是企业并购后的工作重点.本...     

公司并购的财务研究

近年来我国企业间的并购交易不断发生,并购规模和层次不断扩大,作为资本扩张的重要手段,公司并购活动在世界产业史上掀起了一次又一次的高潮.公司并购是一项充满风险的活动.并购对企业财务必然带来风险,对目标企业的定价、并购融资、流动性与并购后整合构成了并购财务风险的主要方面.如何更好地认识和控制并购财务风险,成为主并购企业必须考虑的因素.文章从国内外研究发展现状,分析了并购财务风险的影响因素主要有不确定性和信息不对称性,并对控制并购财务风险提出了建议.     

论企业并购中的财务整合问题

企业并购中,并购整合是并购中的一个重要环节,财务整合是并购整合的重要内容,有效的财务整合有助于健全财务运作体系,贯彻并购的战略意图,使并购方有效控制被并购方。本文阐述了企业并购中财务管理目标、财务组织结构、会计人员、财务管理制度、存量资产以及会计信息六个方面的财务整合问题,并就财务整合的工作流程进行了分析。     

论企业并购财务资源整合

财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节,是保证企业战略有效实施的基础,是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径.基于此,在简述企业并购与财务资源整合的关系的基础上,提出企业并购后财务整合的原则,以及企业并购后财务整合涉及的内容,以期对参与并购的企业有所借鉴.     

并购中财务整合的内容及风险分析

财务整合是企业并购后整合的核心内容,是发挥企业并购所具有的"财务协同效应"的保证.财务整合的内容主要是"一个中心、三个到位、七项整合".但是企业在并购过程中也存在很多风险因素,这些因素来自于财务整合过程,而且会对企业财务整合产生影响,这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施.     

浅论企业并购的财务资源整合

企业财务资源的整合是并购企业资源整合的重点内容。本文首先阐述了企业并购的内涵;其次着重分析了企业并购中的财务协同效应,最后从宏观和微观两个方面具体阐述了财务资源整合的内容。     

浅谈企业并购的财务风险防范对策

企业并购作为企业实施外部快速扩张、提升资源、加强控制的重要途径,它越来越受到公司的青睐.但企业并购是一项高风险活动,企业并购的风险按并购流程可分为战略风险、定价风险、融资支付风险和整合风险,其并购过程中的各风险管控均涉及财务风险,财务风险贯穿并购始终.本文将从提高信息披露质量,完善目标企业的价值评估体系;理顺政府与市场的关系,营造良好的资本运作环境;健全良好的心里契约,善意并购,依法重组;谨慎选择并购目标企业;使用多渠道融资手段;建立财务预警管理体系六个方面简要谈谈在企业并购时的财务风险防范对策.     

关于企业并购整合的思考

当今企业之间的市场竞争日趋加剧。然而,企业并购作为企业瓜分市场份额的手段已经被广泛采用。然而,企业并购并非是两个企业内外各个要素简单相加就能达到理想的企业并购目标,而是要通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务这五个方面进行有效整合,才能达到企业并购最佳绩效。本文主要从企业并购整合的内涵及作用、企业并购整合的原则及企业并购整合的主要内容这三个方面对企业整合进行讨论。     

“互联网+”背景下我国传统传媒企业并购绩效分析--以中文天地传媒并购北京智明星通为例

近年来,我国文化传媒产业逐渐进入产业结构调整转型的关键时期,国家接连出台的利好政策,为文化传媒产业实现转型升级提供了历史性机遇。2014年,中文天地出版传媒集团股份有限公司通过发行股份和支付现金的方式并购北京智明星通科技有限公司,并在并购后实现迅猛发展。论文通过4个维度对企业并购前后的财务数据进行分析,以更好地分析并购绩效,在总结中文天地传媒并购北京智明星通成功经验的基础上,为传统的传媒企业并购互联网企业进而实现“互联网+”背景下的战略转型升级提供有益借鉴。     

我国跨国并购企业文化整合策略

全球金融风暴令中国企业跨国并购迎来新的历史性机遇。然而,无论是在国际还是国内,并购的整体结果并不乐观。中国跨国并购企业只有了解企业文化整合的内容,采取正确的企业文化整合原则,选择恰当的文化整合策略,才能顺利实现企业跨文化整合,达到企业预期的并购目标。     

杜邦分析法在华茂公司绩效管理中的应用分析

近年来,企业越来越看重杜邦分析法所发挥的不可替代的作用。它能有效、保质地为企业提供系列财务分析策略,为企业分析自身的盈利情况、偿债实力、营运状况等重要内容提供了精准数据。论文首先对杜邦分析法进行解释并对其关键指标实施分解,其次运用杜邦分析法对安徽华茂集团有限公司2017-2019年的盈利能力、营运能力以及偿债能力进行分析,结合该公司筹集资金的方式、来源,依照相关材料算出某些相关指标,运用相关理论知识并结合该公司目前存在的困难,最后提出相应的对策建议,以期达到弥补该公司管理短板的最终目的。     

中国上市企业并购的财务协同效应研究——聚焦于放大和紧缩

企业的并购是影响企业价值的重要经济活动,尤其是上市企业更是如此.研究以2006年发生的80起并购案例作为考察对象,首先通过计算差量来获取并购前一年、并购当年、并购后三年共计五年的财务时间序列数据;并采用差值分析方法分别对同业并购和混业并购所获得的财务协同效应进行比较,在通过有效性检验和主成分分析对财务协同效应的影响因素的基础上构建了主成分综合模型.研究得到的结论是:短期来看,我国上市企业并购的的财务协同存在着一种放大效应,但长期则显现出了财务协同的紧缩效应;长期看来同业并购资本使用效率上的放大效应更加能明显地持续下去;在偿债能力的放大效应上,短期内混业并购要优于同业并购,但在后期同业并购仍然要好于混业并购.所以我国企业在采取并购时,应该充分考虑自己的战略和并购目标,如果公司期望通过并购来提高自身的资本使用效率,采取混业并购战略更能达到这个目的;如果希望通过并购来进行业务的整合和扩张,那么企业应该采用同业并购的战略.     

企业并购中的人力资源整合研究探析

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。并购后的人力资源整合已成为决定企业并购成功与否的关键因素。介绍了人力资源整合在企业并购中的重要意义、国内外学者在这一领域的研究状况及存在的主要问题。     

中国企业对日并购策略研究

中国企业对日并购的增加体现出了对核心技术的强烈需求。对日并购是中国企业变大变强的一种成长战略,却不是一件易事,它是一个系统工程,牵涉的要素要比国内的企业并购复杂得多。中国企业对日并购要充分做好并购前的准备工作,加强自我保护,在股权完成交割或资产过户完成后要重点做好文化整合、人事整合、技术整合、营销整合四方面的工作。     

阿里巴巴并购饿了么的动因和财务风险分析

在经济全球化的背景下,为扩大企业经营规模,并购成为企业很好的选择。论文以阿里巴巴收购饿了么为例,研究阿里巴巴收购饿了么的动因,分析并购为阿里巴巴这个典型的互联网企业带来的财务风险,并为互联网企业的并购提供宝贵的建议。     

国有企业并购整合过程中管控能力与方式的匹配研究——以延长石油为例

在国有企业并购整合过程中,企业集团总部能够结合自身管控能力采取恰当的管控方式,对并购整合绩效的优劣有着关键的影响。本研究以延长石油为案例,采用单案例研究方法,探讨国有企业集团并购整合阶段母公司管控能力与方式的动态匹配过程。研究表明,中国国有企业在重组并购整合过程中,集团母公司的管控能力在不断提升,对子公司的管控方式也随之动态变化,且在整合的不同阶段会经历财务型管控和混合型管控两种管控方式。     

企业跨国并购中的技术整合策略研究——以吉利并购沃尔沃为例

技术获取型跨国并购正成为我国企业转型升级的一个重要选项,吉利并购沃尔沃为我国企业跨国并购的技术整合提供了宝贵的经验,吉利并购沃尔沃的技术整合策略主要有:在技术评价阶段,分别从技术需求和市场需求角度对目标企业的技术进行评估;在技术导入与内化阶段,初期采取技术共存的整合模式,后期采取技术融合的整合模式;对技术人员的整合主要采取沟通为导向的策略;从财务、技术和管理三个维度对技术整合绩效进行综合评价。     

企业并购文化整合与领导参与度

随着世界企业并购浪潮的不断高涨,企业并购整合问题不断的被暴露出来,其中,文化整合问题占据主要地位,而企业并购文化整合中"被遗忘的角落"即领导参与对文化整合至关重要。事实上,"火车快不快,全靠车头带",企业并购文化整合成功与否与领导的参与程度成正比。故文章从企业并购文化整合的领导参与度出发,分析了并购企业文化整合过程中领导参与的现状,即零领导参与和低领导参与,并指出了其危害之处。同时,给出了相应的建议,供并购企业借鉴。