制约行业发展的深层次矛盾——突出表现为三大矛盾

近年来,工程建设行业有效应对了＂增＂的压力,夯实了＂稳＂的基础,坚持了＂好＂的导向,强化了＂进＂的态势,在科学发展的道路上迈出了新的步伐。与此同时,不少行业专家和企业管理者也提出,当前,理想的建筑市场发展格局仍未建立,制约工程建设行业发展的深层次矛盾依然没有得到根本解决,市场经济体制与政府职能改革滞后的矛盾,供需之间的矛盾,经营市场化与经营资源配置行政化的矛盾尤为突出。本期,多位行业专家和企业管理者一起,     

推行内部市场化经营出效益

我公司近年来从自身实际出发,摸索出了一套适合企业发展的内部市场化经营机制,取得了明显的经济效益和社会效益。 一、内部市场化经营模式的确立和运作 所谓内部市场化经营,就是按照市场经济的要求和建筑行业的特点,将企业内部生产经营各环节、管理诸要素的关系确立为经济关系,在企业内部形成一个市场经济的小环境,通过全员、全过程、全方位走向市场,在竞争中达到动态优化配置生产资源的目的。为此,我们选择覆盖企业日常工作的经营、生产和管理三个方面,推行内部开拓经营市场化、项目管理市场化、管理模式市场化。     

制约行业发展的深层次矛盾

近年来,工程建设行业有效应对了"增"的压力,夯实了"稳"的基础,坚持了"好"的导向,强化了"进"的态势,在科学发展的道路上迈出了新的步伐。与此同时,不少行业专家和企业管理者也提出,当前,理想的建筑市场发展格局仍未建立,制约工程建设行业发展的深层次矛盾依然没有得到根本解决,市场经济体制与政府职能改革滞后的矛盾,供需之间的矛盾,经营市场化与经营资源配置行政化的矛盾尤为突出。本期,多位行业专家和企业管理者一起,细数在深     

对我国煤炭企业盈与亏的两点思考（下）

对我国煤炭企业盈与亏的两点思考（下）煤炭部政策法规司潘伟尔二、＂减去级差收益＂是为各类煤炭企业生产经营创造公平竞争环境的先决条件，是科学考察煤炭企业盈亏的大前提。＂实施分类指导＂是充分发挥主观因素作用，解决经济体制过渡时期煤炭企业生产经营中新旧矛盾，...     

关于推进石油石化行业供给侧改革的思考

当前,国家确立了以去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为主的供给侧结构性改革措施,但在具体实施上不应搞一刀切.对于石油石化行业而言,应针对油气供给不足与成品油生产过剩的矛盾、一体化经营与专业化经营的矛盾、国有企业集中经营与民营企业进入的矛盾,以及行政化管理机制与市场化管理机制的矛盾,以提升油气供给保障能力和质量为核心,优化炼化产业链及布局,建立市场化油气价格形成机制.在改革路径上,应坚持“先机制、后体制”的原则,在国家政策层面上培育构建竞争性的市场结构,放开行业准入,遵循市场规律建立油气勘探成果转让合作机制,规划炼化产业布局,促使企业层面上改一体化经营为专业化经营,提升炼化企业规模化经营程度和技术创新能力,推动行业供给侧改革向纵深发展,取得预期效果.     

破除体制机制障碍 激发国有企业活力——访山东省国资委主任谭成义

＂当前国企改革已进入深水区,最主要的是解决活力问题,关键是体制机制的市场化,核心是公司治理和用人机制。＂2010年8月,面对《董事会》的专访,山东省国资委主任谭成义说。     

周边国家和地区成品油市场化改革经验借鉴——“第三届成品油分销国际会议”成果之二

成品油市场化应具备三个特征：一是依法准入,规范经营;二是自主定价,公平竞争;三是进出口贸易自由。我国按照石油市场改革的既定方向,已经在成品油市场化的道路上进行了12年的探索。在成品油分销领域,初步形成了法制化监管、规范化准入、多元化竞争的新格局;价格机制改革也经历了三个阶段的发展,处于＂准＂市场化的阶段;但在成品油进出口领域,还基本限于加入WTO时的承诺。研究周边国家和地区的成品油市场化进程、改革措施与成效,对我国深化成品油市场改革有诸多启示和借鉴意义：1）成品油市场化改革要总体设计,法律先行,按部就班地实施;2）价格市场化要配套推进,分步到位;3）炼油与油品分销业要规范准入,合理发展;4）加油站经营要系列化,加油站业务开展应因地制宜。成品油市场化不能仅靠定价机制改革的单兵突进,还必须依赖其他方面改革的相互配套。目前,进一步推进我国成品油市场化改革的条件已经具备,需要政府勇敢推进。     

从基础战略到强体战略

中国十九冶集团＂三五＂规划的战略定位是：以＂北上东进＂战略为基础,全面实施＂西部市场核心＂战略,做强传统主业,开发新型产业,进入四川省建筑行业综合实力前五强,成为跨行业、跨国经营、具有较强综合竞争力、规模超百亿的创新型施工总承包特级企业集团。     

企业跨国经营中的文化冲突及解决策略

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展,跨国经营将成为经济全球化发展的必然趋势。跨国经营企业为了优化资源配置、拓展新兴市场、提升核心竞争优势,必然要将自身的资本、技术、管理、研发等方面的优势与东道国的劳动力成本、自然资源、市场潜力等优势结合,开展跨国经营并在全球范围内实现优势资源的整合。但是,跨国经营企业尤其是我国的企业进入国际市场时,由于处于不同的文化背景、不同的价值观念、不同的地域环境、不同的宗教信仰和不同的社会制度,必然会产生跨文化冲突。跨文化冲突的存在是企业进行跨国经营时必须面对和解决的矛盾,如果解决不好将导致跨国经营的失败。     

用五年再造一个长城

面对＂十二五＂,长城建设集团提出＂创新、品质、诚信、和谐＂的发展理念,以＂打造百年长城、造福百姓社会＂为企业使命。发展愿景。确立＂突出主业、适度多元;调整结构,强化管控;提高盈利率、增强实力＂的经营方针,发展成为规模适度、结构合理、效益良好、竞争力较强的国内知名建筑企业集团。     

两年行动是暖春还是寒冬

施工企业面临的困境经过30多年的高速发展,中国经济逐渐步入"新常态",所谓新常态,其特点就是中高速、优结构、新动力、多挑战;受增速换挡期、转型升级期、前期刺激政策消化期"三期叠加"影响,国内经济下行压力较大,建筑行业整体产能过剩,行业恶性竞争不断加剧。在施工企业内,企业运行中一些深层次矛盾问题也不断显现:企业战略转型与资源整合能力相对不足之间的矛盾;加快国际化进程与发展理念、经营     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团＂走出去＂已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为＂走出去＂的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保＂与狼共舞＂中占据主动,获得可持续的竞争优势。     

化解矛盾需抓好四个环节

近年来,随着国家基础建设规模的不断扩大,施工队伍的不断增加,其发展所面临的外部环境日趋多元化、复杂化,市场经济体制与政府职能改革滞后的矛盾、供需之间的矛盾、经营市场化与资源配置行政化的矛盾愈演愈烈,企业经营越来越难。要化解这三大矛盾,笔者认为要着重抓好四个环节。规范市场行为,遏制无序竞争。针对当前各地招投标项目多、压价竞标、垫资施工、围标串标,施工总承包、BT、BOT等工程管理多样化的特点,各级行政管理部门要严格贯彻执行国家投招标的法律法规,坚持公正、公开、公平的原则,大力扶持市场信誉好、综合实力强的优秀企业,     

探索有效方法 开辟新的途径

轧板厂党委紧紧围绕厂生产经营中心,以邓小平理论及江泽民同志关于在新形势下加强思想政治工作的重要讲话精神为指导,把解决职工在改革中如何转变观念与解决生产经营中实际问题相结合,推出"一个加强、两个创新、三个结合"的新思路,解决了生产经营中出现的复杂问题和矛盾,从而使新形势下的思想政治工作在促进企业改革、发展、稳定等方面发挥了重要作用。一、加强班子建设,带出过硬队伍面对市场的强烈挑战,轧板厂党委认为要想带出适应社会主义市场经济的过硬职工队伍,首先要抓好班子建设,增强党组织凝聚力和战斗力。在工作中,     

国资委的达摩五手指

央企控制力不匹配的根源更存在制度与治理上的痫疾。只有破除体制性羁绊,打破权利掣肘和利益割据,才能从法理撼础、商业逻辑的本义,还原委托、出资、经营、管理各方主体。市场化、法制化的一小步,才能有央企面对全球化、一体化发展的一大步。     

国资委的达摩五指

央企控制力不匹配的根源更存在制度与治理上的痼疾。只有破除体制性羁绊,打破权利掣肘和利益割据,才能从法理基础、商业逻辑的本义,还原委托、出资、经营、管理各方主体。市场化、法制化的一小步,才能有央企面对全球化、一体化发展的一大步     

电力期货市场对发电企业的影响探讨

随着我国电力市场的推进和经营形式的变化,电力生产出现了新的问题。电力期货市场作为电力市场发展的一种新模式,成为解决煤电矛盾困局的市场化工具,也为电力行业改进生产方式提出了新的启示。对发电企业如何利用期货市场的套利保值机理和价格发现机制以改变发电企业传统的经营方式进行了介绍,并结合我国华东区域电力市场发电权交易的经验对电力期货市场的设计进行了探讨。     

煤电和谐为时尚远

市场化的矛盾还得用市场化的方式来解决，这才顺乎规律。然而市场化的体制与机制的安排与建立不可能呼之即成，所以过渡方法也是需要的。问题是不能让过渡方法因短视而步入恶意竞争，阻碍长远机制的建立。     

对企业党委保证监督作用的再认识

新的历史时期,国企党委在改革发展稳定中发挥了不可替代的作用。但是,面对新形势新任务,国企党委工作还存在很多不适应的地方。如,部分党组织整体功能不强、工作机制不健全,特别是党务干部发挥作用不突出。有的错误地认为,党委工作变空了,搞生产经营才是＂干正经事＂,所以＂种别人田,荒自己地＂;也有的把党委工作与生产经营脱离开来,搞＂纯政工＂,党务工作尽职尽责,经济工作基本不问;     

让“走出去”步伐更铿锵

＂十一五＂期间,中国石化国际化经营实现了跨越式发展,在《财富》全球500强企业中的排名从第31位上升到第7位,昂首跨入国际大公司前列,并继续向具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的战略目标迈进。公司的发展离不开人才的支撑。面对新的发展形势,集团公司高瞻远瞩，审时度势，提出加快推进国际化经营人才队伍建设，为开创国际化经营新局面提供有力的人才支撑和保证。