他为何敢对上司说“不”

<正>一个拒不执行上司命令的区域经理,不仅没有得罪上司,反而屡获上司支持——老李是一家食品企业的区域经理.被同事誉为诊治病患市场的"神医"。2005年.老李被省级经理派往     

玩转“博弈”区域经理轻松上阵

由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货成为渠道管理中区域销售经理的管理命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商．特别是大户经销商之间的推手与博弈。因此，作为区域经理，如果能够深谙博弈之术，就能轻松掌控经销商，顺利开展自己的工作。     

市场信息搜集方法精选

<正> 1.用好这三招,市场信息早知道(1)常"泡一泡"终端门店经理的办公室。区域经理要抱定"泡蘑菇"的态度,经常到终端门店经理的办公室转一转:一看玻璃板下压的名片,了解最近都有谁来拜访;二看墙上的报表(但要小心,要快看快记),掌握门店大致的销售进展情况;三听终端门店经理之间以及经理和部属之间在聊些什么;四看经理们的工作日程安排;五看竞品的供货政策、进场条件(难度更大)。通过锲而不舍地"泡",争取对终端门店的销售现状、竞品动态等     

区域经理如何不做“夹心饼干”

区域经理整日忙忙碌碌,游走于厂家和经销商之间,既要实现厂家的要求,又要满足经销商的利益。处理不好,就会两头受气,变成"夹心饼干"。面对厂家的层层加码,经销商的步步紧逼,区域经理有种说不出来的苦闷、彷徨……如何不做"夹心饼干",是区域经理必须解决的问题。其实区域经理既不是"传声筒",也不是"代言人",只要坐对屁股、树立权威、赢得信任,就能游刃有余。     

另类唤醒招数之三:请“老革命”做“老师”

<正>对于那种不思进取但还有能力和经验的"老革命",区域经理不妨让他做团队成员的"老师"。"老师"是一个具有鹿力的称呼,人一旦被扣上这个"帽子",责任心、保持先进等自我要求都会势不可挡地随之而来。区域经理请"老革命"做"老师"的方法有两种:     

区域经理“十汰十胜”法则

<正> 区域经理是营销队伍中的基层管理者,是被管理的管理者,更是"不脱产"的最贴近一线营销的管理者和执行者。作为市场中坚的区域经理,上有各级领导,下有业务员,周边还有众多经销商,要避免被企业和市场淘汰,在职场竞争中胜出,并不是那么容易。区域经理10项"劣汰法则"     

位置对了,人就“活”了

<正>人最怕做自己生来不擅长或短期内不具备完全操作能力的事。区域经理在定岗时.如果不把岗位需求与团队成员的特长、现实能力结合起来.就很容易形成"植物人"。比如.按业务员性格优势.可以把他们分为开发型、进攻型、防守型和服务型:开发型的业务员适合开发新市场;进攻型的业务员适合到有挑战性、     

Ⅲ 市场交接·前任是良师益友 区域“接力棒”,咋接才顺手

<正> 在大多数企业,新老区域经理之间的工作接交都变得过于简单:一纸任命书下来,新经理"奉天承运"意气风发走马上任,前任经理荣升者奔赴前程"马蹄疾",被贬者郁郁寡欢卷起铺盖走人。来的人急着上手,走的人懒得伸手交接,结果是满怀激情准备大干一场的新经理,咋接咋不顺手;更有运气不佳者,刚接手两三个月,自己又不得不走人。如何看待和做好市场交接呢?     

区域经理智斗大牌经销商

强势经销商凭着自己的优势网络资源,有恃无恐,无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货,更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商,区域经理怎么办?如果砍掉他,就可能丢掉市场,把机会让给竞争对手,影响自己的业绩;如果不砍掉他,价格体系又遭到破坏,市场会逐渐衰退。在这取舍两难的境地,区域经理如何应对大牌经销商?     

经销商如何与区域经理处好关系

有人说经销商和区域经理是鱼和水的关系，亲密无间，也有人说二者是博弈的关系，不是东风压倒西风就是西风压倒东风。两种说法不管正确与否，都反映了经销商和区域经理的紧密联系。也正是因为关系紧密，经销商和区域经理之间才会产生很多无法回避的矛盾。一方面经销商会把对厂家的不满发泄到区域经理身上；另一方面区域经理则为了完成任务，不断督促经销商压货、打款，甚至会把市场开发不利的原因全盘推到经销商身上。     

区域经理如何避免落入经销商恶意接货的陷阱

当经销商发现区域经理所推销的产品确实有竞争力,而自己又不愿意放弃现有产品时,有些经销商就会采取恶意接货的做法扼杀潜在的竞争对手,即先与区域经理签订独家经销合同,排除其他经销商接货的可能,然后采用高价销售或低价销售的方式做死市场。区域经理可采取的应对策略有:做好市场调查、细化合同条款、适当提高首批进货额、以变应变。     

为什么经营德联盟薯条,成为经销商的共识?

<正> 如今,在我国休闲食品市场领域,加盟德尔薯业、经营德联盟薯条已成为经销商的共识。这与竞争日益激烈、各类产品瓜分市场的现状大相径庭,确立了德联盟薯条在同类市场中不可动摇的地位,我们不禁要问,德联盟薯条赢在哪里?一、放远眼光,与经销商共赢市场每个中国经销商都想得到厂家的支持,但又有几家能真正做到满足经销商的需求,要么支持的力度不够,要么说得好,做得少。而德尔薯业对经销商全面、细致的大力支持政策,赢得了经销商的认可、好评。德联盟薯条的经销商郭志成经理     

让你的区域营销计划一次通过

<正> 每到年底,是区域经理最忙碌的时候,业绩冲刺、销售回款、人员激励,还有明年的营销计划等等,千头万绪。当然业绩冲刺,力争完成或超越今年销售指标是每个区域经理心中的头等大事,因为这直接关系到自己的切身利益——奖金、红包、晋升等等。笔者曾经当过区域经理,深知销售指标的压力重于泰山。但是区域经理若要有所发展,特别是想发展成为涉及市场工作的品牌经理、市场部经理、营销经理,区域经理仅有业绩还远远不够。年底的营销计划是真正考验一个区域经理是否有发展     

经销商,参透和你合作的厂家

<正>厂家喜欢怎样的经销商?经销商又如何找到自己的"最爱",双方又怎么维持这段"情感"呢?"厂商之恋"的细节将给您启发。网络扁平.渠道下沉.精耕细作.营销资源的整合过程一开始.经销商便开始抱怨厂家把自己变成了纯粹的配送商或者服务商.厂家也对经销商的政策执行力度不够、市场的精细化程度不深以及网络密集度不合乎要求怀恨在心.双方都郁郁寡欢。可以说.只要厂商合作.这种矛盾在一定程度上是必     

“巧舌如簧”能撑多久？

所谓的“智取”商家促销资源，其实就是厂商在市场投入上的一种博弈。作为厂家的代表，区域经理就成了和经销商博弈的直接代表。个人觉得作为一个优秀的区域经理，要在市场投入上事前控制好节奏。优秀的区域经理会巧妙地将投入分割起来多次引导经销商的操作方向，让其保持半饿的状态，从来不会一次性给经销商喂饱。[第一段]     

因势利导,将问题点变成利益点

<正> 如何在区域内快速签订特约经销商,是团购产品厂家业务人员在市场拓展过程中的难题。以下是北京超新怡和公司大区经理李先生在苏北签订特约经销商的真实案例,整理出来与大家分享。分析市场,寻找突破口李经理到达苏北市场后,了解到公司的"特约经销商政策"推广进展非常缓慢。通过和当地的品牌经理薛经理深入沟通,李经理发现 A 礼品公司     

面临“涨价火山口” 巧用促销安抚经销商

<正>企业产品价格上调,是让区域经理极为头痛的事情。一方面要保障企业总部的决策顺利实施,另一方面要安抚经销商,帮助经销商顺利度过难关。陆平正面临着这种情况。区域经理两头难为价格单引出"头痛症"陆平在明凯油漆总部新发来的价格单     

饲料企业 如何备战“拐点”鏖战——中原饲料营销实战讲武堂纪实

<正> 随着饲料行业第三次"洗牌期"的到来,饲料行业的产业集中化不可避免,中国饲料企业迎来了发展的必然"拐点"——要么生存,要么死亡。《销售与市场》以"引领中国营销潮流,反映中国营销主流"为己任,至今已成长为中国发行量最大、影响力最强的财经类杂志之一。在中国饲料行业第三次整合"拐点"到来之时,《销售与市场》培训版与大陆农牧集团联合推出"中原饲料营销实战讲武堂"(第一期),以期打造"中原饲料营销人第一军校",推动中原饲料企业在"拐点"中奔跑。     

区域经理眼中的客情关系

对于经销商来说，厂家的区域经理就是财神爷。他们给经销商带来财源的同时，也在时刻监督着经销商。他们是厂家的眼睛。他们工作在第一线，他们对市场的管理最有发言权。和厂家合作。处理好与区域经理的关系，那合作就成功了80％。可他要是不配合你。任你是多大、多强的经销商都难以得到厂家的支持。区域经理都想处理好与经销商的关系，而区域经理也希望经销商多多地配合他完成任务。“人情”就摆到了桌面上。可是，和经销商要保持什么样的客情关系呢?怎么去把握和经销商交往的“度”?他们希望对经销商最起码的要求是什么?他们如何看经销商在白酒行业的作用?本期我们邀请了四位区域经理。请他们谈一谈他们眼中的经销商和客情关系。     

经销商忠告区域经理:做对才能做好

业务员小王因工作出色被任命为区域经理，即将调离Y市场。临行前，经销商老李以好朋友的身份给他讲述了发生在该市场的三个新任区域经理的失败案例．并给小王提出三大忠告：