浅析企业内部差异因素对目标激励的影响及其对策研究

中小企业的管理者在制定激励机制的时候经常将注意力着重于各种旨在刺激、强化或诱使人们工作更努力的个体目标,但却较少考虑企业内部存在的各种差异因素对个体目标实现的影响。本文以某机械制造企业的生产部门和研发技术部门为例,通过分析这两个部门内部的差异因素,阐述差异因素对目标激励的影响及需要采取的措施。     

解构:领导者特质

为什么有的部门气氛活跃,员工关系和睦,组织绩效较高,而有的部门却不尽如人意甚至恰恰相反呢?本文试图就领导角度入手,通过两个部门的对比,发现怎么样的管理者才是卓有成效的领导者。管理者的基本素质管理者是通过别人来完成工作,他们作决策、分配资源,指导别人以达到工作目标。根据现代管理理论,管理者具有四种职能:计划、组织、领导和控制。计划职能就是定目标、建立总体战略,使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同的活动;组织就是指由管理者进行组织结构的设计;管理者的领导职能是指导和协调组织中人员; 管理者对组织进行有效的监控,必须把实际的绩效与事先设定的目标进行比较,如存在差距,管理者就要采取行动     

管理与专业的平衡艺术

通常来说,一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解,但是这不代表他必须是业务的高手,或者必须是业务的完成者,因为对于管理者的定义是“管理”,而不是“业务”,毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的,如果期望管理者既是优秀的专业选手,同时又希望他是非常好的教练,可能会让管理者陷入两难境地。但是尽管如此,这个问题实际上还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手。比如作为销售总监,你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性,给他们正确指导和激励去完成营业目标,还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者?一些企业希望他是目标完成者,一些企业希望他是团队的领导者,而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的,管理者亲自完成大量的业务,就会抑制下属的积极性,但是管理者如果一点业务都没有,下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。在一次论坛上和 BBDO 亚太区董事长苏雄交流时谈到广告公司 CEO 的主要工作是执行董事会所制定的目标,并想办法建立良好的团队,让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意,而不是亲自去做创意。CEO 当然也可以去想两个创意,但是不要每个都自己去想,那样 CEO 就成了创意人员而不是管理者,这些话也体现了管理与专业之间如何平衡,这不仅仅涉及到管理理念,还涉及到企业的人力资源组织,甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。而从员工成长的角度来看,如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者,这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。我觉得这篇文章很准确的说出了我们在管理中没有深思过的问题,实际上,这也是一个管理的“度”和管理者的“边界”的问题,我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位,否则管理者就很容易变成专业人员,特此推荐与大家分享。     

管理者务必知“己”

当管理者看不到自己的弱点时,他们就会出现管理失误;同时,如果他们看不到自己的优点,也同样是十分危险的。任何一位管理者都有缺点,上至CEO,下至一线监督员,概莫能外。毫无疑问,管理层应当把主要精力放在减少赤字、时间管理或人员培训等上面。但在有些时候,管理问题却正是出在管理者孜孜不倦的敬业等优点方面。     

传统与现代管理观念,做法比较表

管理并无固定模式。同一家企业,不同的管理者采取截然不同的管理方式,却都有可能成功;而同一位管理者在不同情况下也会经常变换自己的管理方法。判断一种管理方法能否成功运作,关键要看它是否行之有效,是否有助于达到企业总体发展目标。 管理方法可以分为两大类型:传统型管理与现代型管理。相应的,管理者也可分为两类。传统型管理者往往目标明确、果敢自信、威严而善断,适合于管理像军队等体制比较完善的组织;现代型管理者更善于洞察、勤于思考,更注重发挥团队的创造才能,激发人们的创新意识,是领导企业改革的最佳人选。     

管理≠应付≠收钱

从某种意义上说,管理就是服务。但究竟为谁服务,我认为有两种不同的境界。其中一种是既从管理者的角度,也从被管理者的角度去考虑问题,是为被管理者服务,是为要达到真正的管理目标服务;另一种则是只从管理自身的角度去考虑问题,是为管理者自身利益服务,为达到自己心目中的带有自己利益的管理目标服务。两种不同境界的管理,导致的是不同的管理结果。     

跨国经营 天堑变通途

<正> 企业跨国经营是指企业以国际市场为舞台,以开拓国际市场为目标,通过在海外设立分支机构,广泛利用国内外资源,进行综合运筹,在一个或若干个经济领域开展的生产经营活动。本文试图对我国企业发展跨国经营中需要解决的若干问题作一粗浅分析。 一、成立专门机构,强化跨国经营调控。 目前,尽管我国一些企业开始进军海外,发展跨国经营,并都有自己的经营目标,但从部门、行业乃至国家整体看,都缺乏明确的总体规划,导致了盲目发展与孤军作战的不良后果。而且我国现有的跨国经营企业,大都是以     

学会授权

<正>授权是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权以达到组织目标的过程国外一些企业会做离岗测试：集团把经理人抽调出来脱产培训3个月,期间由总部观察其团队的工作状况。如果部门各项工作仍然有条不紊,总部就会将该部门经理人晋升到更高职位;如果部门工作能勉强维持,总部会认定他只能胜任本职级的工作,回去后会同级调动。但如果部门难以正常运作,总部就会认定他不是一个合格的管理者,降级使用。     

学会管理上司下属和自己

<正> 中层管理者是企业中坚力量,承担着企业决策、战略执行及基层管理的任务。然而,实际上中层管理者因为处于一个夹缝位置,在处理"上面有老,下面有小,中间还有兄弟姐妹"的关系上,常常因为兼顾不周而使自己陷于尴尬境地。那么,中层管理者应该怎样做才能既得到企业老板信赖,又获得"同     

企业经营管理效能的现状与提升途径分析

传统的提高企业管理效能的方法大都局限于理论说教和制度管理层面,拓展训练是以具体的实践活动为平台,通过团队成员的角色担当和对目标(或任务)的追求,有效地提升企业员工的综合素质、管理者的管理水平和团队的整体工作效能,最终达到提高企业经营管理水平之目的；推行这种新兴的企业培训模式,需要企业决策者们充分认识这种培训意义,行政管理部门规范培训机构的市场行为,拓展培训机构要加强拓展师队伍的业务素质,改善训练条件,创新训练的理念、内容和方法手段.     

谈新形势下大型零售企业的财务管理

一、探析科学的企业财务管理目标企业目标管理理论，在西方国家已推行了半个世纪，它的理论创始人P·E·德鲁克（美国企业管理家）首先提出“企业的目的和任务必须转化为目标。”他认为各级管理人只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标完成情况来衡量每个人的贡献大小，才能保证企业总目标的实现。在此后几十年的实践中，世界上几乎所有的成功企业，都是目标管理理论的优秀推行者。如英国最大且盈力能力最高的零售商马狮集团，他们主张：目标必须在研究过“我们的生意是什么？将是什么？应是什么？”后才制定出来。在我国，目标管理理…     

从一个选择问题引发关于管理决策的思考

管理是一门科学,更是一门艺术,西蒙认为"管理就是决策",这从一个侧面说明了决策的重要性和必要性。决策是管理者的一项特定的任务,这项任务伴随着管理者管理生活的始终,管理者必须明确自己想要达到的目标及目标实现的可能,必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。     

关于实施“十五”计划的思考

实施“十五”计划是一项宏伟的事业,要完成 “十五”计划任务,必须抓住实施中的关键环节,以实施随州市“十五”计划而言,必须牢牢把握以下四点： （一）从纵向横向两个方面细化目标。“十五”计划确定了新世纪的第一个五年发展目标,但仅有它还不够,必须狠抓分解落实,从纵横两个方面进行细化。从纵向来说：按行政系统对各项目标逐级分解;按时间顺序逐年分解。从横向来说：将目标任务分解到各个行业和各个主管部门,行业、部门再分解到下属单位、各企业,按项目和产品分解,做到目标与项目衔接,项目与产品衔接。 （二）从硬件软件两…     

毛刷家族的创业传奇

<正> 几乎占领着中国市场上一半制刷业务的两家公司,却源于同一家族的三兄弟在安徽乃至全国,只要说起刷子制品,几乎没有不知道午马牌和玉桐牌的在桐城市范岗镇,有两家名声显赫原本却为同一家族的大型制刷企业,它们就是分别创出这两个知名品牌的三环制刷有限公司和玉桐制刷有限公司。     

试论我国当前居民收入分配问题

<正>推行管理者“年薪制”,企业领导人自己给自己定“工资”,企业搞得不咋样,自己却捞了个钵满瓢溢。通讯、电力、铁路、邮政等垄断行业和部门,有些收费和涨价遭到公众的普遍质疑,毫无法理依据,但它们就是我行我素,照收不误,照涨不误,通过这种霸道手段牺牲公众利益来维持本行业的高福利、高待遇。近年来,房地产开发领域,黑幕重重,开发商与地方当局的少数人,从中捞取巨额利润和好处费已是路人皆知的秘密。     

浅谈工作责任心对员工工作积极性的影响

工作积极性是指对工作任务产生的一种能动的自觉的心理状态,它表现为个体或集体对组织目标明确,执行计划和实现目标过程中的克服障碍的意志努力和积极性的情感。一些企业员工的工作积极性不强,工作效率不高,很大程度存在员工工作责任心不强,缺乏强有力的工作自觉态度。本文从对两家企业的为期两个月的观察研究,来浅述工作责任心对员工工作积极性的影响。     

企业文化写在纸上不如刻进心里

<正> "我们是一个家",这种和谐的有家庭温暖的企业文化,意味着员工努力为企业工作就像为自己的家工作一样。无可否认,这将充分调动员工的积极性,形成一种强大的凝聚力和企业推力,促进企业的发展。我们经常说,松下成功了,戴尔、宝洁成功了,海尔成功了等等。然而她们成功的背后,都有一个共同的原因,那就是强大、深入人心的企业文化这一助推器。企业文化强调的是目标,沟通和认同。一个企业可以用精美的纸张印制该公司的企业文化、企业理念。拿着这些册子,员工可以清楚地回答自己公司的企业文化。如果没有这些册子在身旁,结果又怎么样呢?他们能够同样回答出公司的企业文化吗?倘若你是某公司的老总,你的公司也有明文的企业文化,如果你有勇气,请你现在选择公司的5名员工。分别打电话问他们以下几个问题,要求用一句话回答:     

为什么你的员工执行力差?

解决员工执行力差的问题,除了要提高员工觉悟、能力、方法、态度等,管理者还应该检省,自己是否明确了清晰的任务目标、建立了共担与分享机制、设计了畅通的沟通渠道对于员工来说,发挥主观能动性自然是好的,但对管理者来说,如果只盯着员工,期待他们自觉自动,不仅不现实,更是管理上的失职。因为影响员工执行力的两大因素:一是员工本身,二是员工的直接上级。管理者对员工执行力的提升有不可推卸的责任。     

管理者背景与企业绩效:基于中国经验的实证研究

基于世界银行对中国1109家样本企业的调查数据,考察中国非上市企业管理者背景与企业绩效的相关性。研究表明,样本企业管理者的高学历背景和企业绩效有显著正相关性,并主要表现在管理者的长期任职阶段。管理者的海外教育背景、任职背景和选聘背景在总体上与企业绩效没有显著关系;但管理者在同一企业的短期和长期任职阶段,其政府选聘背景和海外教育背景分别与企业绩效有显著负相关性。     

自助式整体薪酬在企业中层管理者激励中的应用初探

中层管理者的薪酬模式应该能够调动中层管理者的主动性,并且要满足中层管理者复杂、多变的需求。自助式整体薪酬几乎囊括了中层管理者的所有重要的激励因素。本文在分析企业中层管理者激励中引入自助式整体薪酬的必要性基础上,对企业中层管理者自助式整体薪酬方案的设计思路和实施条件进行了探讨,同时提出了我国企业引入自助式整体薪酬应注意的问题,为我国企业解决或缓解中层管理者存在的激励问题提供了有效答案。