稳中求进中健康发展

在提高经营质量上要有新突破.公司将坚持高端经营、效益经营、科技经营、创新经营的理念,树高端思路,攻高端项目,抓高端客户,培育核心客户群,做好大项目经营,严格控制中小项目数量,全面提高经营品质;做强做优水工主业,稳健拓展市政、房建等陆域市场,密切关注风电、潮汐发电等新兴产业,全面推进海外业务发展,加大海外业务规模比重,稳健调整经营结构.     

坚定不移突破高端营销

2022年,我们将全局的发展主题定为"高端营销突破年".只有高端营销实现突破,才有高质量的业务结构,才能带来稳健的利润,才能实现效率、效益、效能共同提升. 一是总体指标设定有突破.市场营销是生产经营的首要任务,各级子企业要以市场为大、项目为先,努力做到稳预期、稳经营、保订单,切实保障稳中求进.要积极把握今年国家财政政策...     

海外事业如何高歌猛进

创新思路,实行“两条腿”走路,实现跨国经营大突破随着全球经济一体化的不断推进,能否占有海外市场,已成为衡量大企业是否具有国际竞争力的一个重要标准.江苏省建坚持“迈开两条腿,念好三本经”的经营思路,围绕三个区域中心,以援外项目为基础、大力发展外经和外贸,将海外事业向前推进了一大步.     

关于在国际承包工程中应注意的几个问题

“走出去”是我国参与全球化产业转移，促进经济结构战略调整，抢占国际市场的必经之路。在承包国际工程中，要做好项目考察与论证，掌握国际项目运作规则，熟悉经营和结算业务，注重外派人员管理。     

以三大战略促三大提升

推进结构转型战略,提升市场占有份额优化市场结构,提升区域发展空间.打造两个超50亿元市场,四个超35亿向40亿元进军、三个超20亿向30亿元规模进军市场. 优化项目结构,提升"三高"项目占比.集中精力抓大体量、有影响、标志性项目、政府投资保障性住房项目和高技术、高品位、高效益等具有"三高含量"高端项目的承建.     

山东省机械工作会议在济南召开

山东省机械厅日前召开工作会议，确定了２０００年的工作目标，即“做好三篇文章，实现三大突破”，具体内容为：做好开拓内外市场的文章，在管理创新上实现大的突破。一是继续加大市场部、营销网络、营销队伍“三大工程”建设力度；二是进一步研究市场，下功夫做好自己产品同多元化、多层次市场需求的衔接；三是做好“入世”的各项准备，积极进军国际市场，努力扩大产品出口和加大对外贸易。做好产品结构调整的文章，在技术创新上实现大的突破。一是抓住机遇上项目，加大技术改造的投入；二是积极探索向外转移生产能力的路子；三是对那些长…     

向大型综合性集团进军

优化产品、市场和业务结构,不断推动产品结构向中高端转型。在承接工程项目时,以高、大、精、尖、特等代表工程为重点,积极承接体量大、风险相对较低的大型项目。在拓展外埠市场时,要以市场容量大、投资规模大、市场潜力大的区域为重点,积极开拓直辖市、外埠省会市场。     

推动三大产业扬帆奋进

万鑫建设总体工作思路以打造"建筑、工业、房地产"三大产业为动力,以承建高端工程和建设高品质楼盘为契机,提升建筑业和房地产业综合实力;以壮大区域市场为重点,增强在全省及省外的影响力;拓展多元经营思路,优化工业结构,向产业高端和利润高端迈进;加速发展现代生态农业,努力培育新的利润增长点;实施产业整合,提升企业竞争力,确保三大产业实现企业总产值70亿元,全面开创"大产业、大发展、大提升"的新局面.     

靠战略谋求持续发展

差异化竞争战略。首先，致力于业务结构差异化，实现五局由建筑施工企业向建筑地产综合企业的转型升级。其次，致力于目标客户差异化，坚决放弃低端市场，积极挺进高端市场。再次，致力于商业模式差异化，促进五局由“建房”向“建城”、由施工为主向施工投资并重的业务增长方式的转变。     

国际业务拓展与风险对策

<正>当前，我国电力工程企业加速拓展国际业务。针对在国际项目实施过程中面临的风险，要加强国际化复合型人才队伍建设、优化业务开发和经营模式。当前，全球能源电力形势正发生复杂深刻的变化。我国“一带一路”倡议和“走出去”战略为电力工程企业拓展国际业务指明了方向。“一带一路”沿线国家和地区电力资源禀赋差异性大、互补性强，电力需求强劲，整体电力发展水平较低，工程建设及技术管理能力相对滞后，发展空间较大。同时，由于国际经营环境复杂多变，电力业务市场竞争日益激烈，特别是国际业务风险存在多样性、隐蔽性、不确定性和突发性等特点，电力企业国际业务拓展也面临着较大挑战。以下以四川电力设计咨询有限责任公司（以下简称“四川院”）国际业务拓展实践为例，分析电力工程企业在拓展国际业务方面存在的挑战及对策。     

“生态优化”与“效率超越”——知名企业家避免过度竞争经营辩证理念与决策创新

面对竞争日趋加剧的全球一体化市场，企业往往采取过度化竞争策略，使得市场环境更趋恶化。一些企业运用非常手段追求市场占有份额，市场“价格战”愈演愈烈。一些企业想方设法试图击败竞争对手，却走入了恶性竞争怪圈，使得经营效益下降，甚至出现大量亏损。90年代初，一些知名企业家提出了“生态优化”与“效率超越”的竞争经营辩证思想，使企业在生存领域、市场空间、竞争与联合以及企业经营机制创新方面都有了突破发展。     

“三分天下”战略导航企业发展

中交二航局认真贯彻“大土木、大营销、大协作”经营方针,实现两个“三分天下”战略目标：路桥、水工、铁路三分天下：传统市场、国外市场、投资类项目三分天下。     

炼化工程急需提升海外EPC市场竞争力

近年来,沙特阿拉伯一直致力于兴建本国以出口为主导的大型炼化工程项目,加快发展成为世界石化产品生产出口中心,市场潜力巨大、前景广阔.中国石化从2009年开始进入沙特炼化工程市场,目前炼化工程板块在沙特共有机构近20个,员工超过2000人,业务快速增长,高端市场取得突破,2010～2011年中标3个EPC石化项目,合同额累计4.8亿美元.但主要业务仍集中在施工分包等低端领域,EPC项目承揽、执行能力不足和竞争力不强的问题比较突出.提高EPC项目管理能力和竞争力,向高端发展,成为中国石化沙特炼化工程业务发展的主要方向和紧迫任务.     

体改信息

国务院确定扩大“优化资本结构”试点城市范围1994年国家经贸委等九部委选定18个城市进行“优化资本结构”试点，两年来已取得阶段性成果。陈清泰同志近日提出：目前城市试点的底数已基本摸清，思路日趋清晰，主要政策已相继出台，重点、难点问题正在突破，今后进一步深化城市试点主要解决五个重点难点问题：一是加快企业转机建制的步伐；二是要建立和完善资本金制度；三是加快社会保障体制的建立，四是扶优扶强，发展大企业、大集团，增加优势企业的数量，五是加速发育要素市场，为企业兼并破产创造条件。这次扩大试点的城市共50个。实行“…     

浅议施工项目总经济师的职能

一、设置项目总经济师的必要性 当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理,从生产型向经营型转变,逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此,从实现项目经济效益的角度来看,设置项目总经济师是必然的。 要实现项目管理由粗放型向集约型转变,就必须重视项目业务管理。项目经营管理的主要业务是:计划经营业务、工程技术业务和财务会计业务,而计划经营业务是一个边缘型业务,与其他业务都有密切关系,同时又起到龙头作用。只有搞好计划经营业务,才能使整个项目的业务管理体系协     

华北石油——做强战略大板块

广西建工集团第二建筑工程有限责任公司为实现企业的跨越式发展,制订了新的发展战略:以经营为龙头。充分发挥企业七项一级资质优势,整合企业各种资源,构建全方位经营布局,在巩固原有的经营点的基础上,重点进军大城市建筑市场,提高经营能力,开拓新的施工领域,向大项目、大业主、大市场、新兴市场进军,实现市场占有率的大突破。实施质量兴企战略。坚持“抓管理,建精品,重诚信,促发展”的管理方针,突出能攻克“高、精、专、险”的施工本领,完善项目各项管理制度,实施精细管理,强化执行力,通过创建名优精品工程,扩大企业知名度,树立一流施工企业…     

日本能源株式会社的润滑油事业及其研发体制

日本能源株式全社(简称“日本能源”)有着注重研究开发的传统，强调“依靠核心技术立业”。该公司的润滑油业务形成了由研发中心、技术小组、市场小组和协调小组组成的产、销、研一体化的管理结构，各小组之间有着密切的关系。这样的结构强化了研发在整个润滑油事业中的定位，能够更好地服务于市场，“日本能源”的新产品开发有规定的流程，对项目选题有“高效益、低成本项目”等多项基本原则，并有“开发的，必要性是否确切”等十方面的项目审核内容以及判断科研成果是否优秀的三项标准；研发部门同客户进行积极而富有成效的合作，通过拳头产品和不断创新的技术，使“日本能源”在同强大的跨国公司的竞争中，牢牢地保持了一席之地。     

吉林机械工业“九五”要实现“五突破”

吉林省机械工业厅陶长福厅长在最近召开的省机械工业规划技改工作座谈会上强调指出，振兴吉林机械工业，必须树立忧患、竞争意识，实现“五突破”：一是企业产品结构、组织结构、技术结构调整有突破。要在“凋”、“跳”、‘“变”字上狠下功夫。“凋”就是把滞销、平销产品调为畅销产品；“跳”就是对没有发展前途的现有产品，不勉强维持，可跳出原来行业，开发新产品；“变”即进行产品升级换代，适应市场日益发展变化的需求。二是组建企业集团有突破。以产品为龙头或几个企业培成拳头组建集团，以增强市场竞争力。三是经济规模有突破。特…     

把牢工程建设主动权

适应新常态,必须要加强合规管理,依法诚信经营。一是要建立合规管理制度规范。二是要全面加强各类风险防控。三是要夯实经营管理基础,大力推进分包管理能力建设,加快推进重点工程建设,牢牢把握工程建设的主动权。适应新常态,必须要推进发展转型,创新商业模式。一是要大力实施出国下海,积极推进业务转型,走有质量、有效益、可持续的发展道路。二是优化资源配置、提升业务品位,运用市场和薪酬分配导向,将优质资源向技术含量高、管理含量高、创新创效明显、持续发展能力强的高端业务集中。三是要深化节支降耗、提质增效,建立节支降耗工作长效机制,加强项目成本管控,努力降低各环节生产成本费用,提高项目的盈利能力。     

创新“IIS”燃料管理新模式

在燃煤电站运营过程中,燃料成本占到经营成本的80％左右,是影响企业经营效益的最关键要素.由于历史的各种原因,华电章丘发电有限公司（以下简称章丘公司）建厂之初重点合同较少,过分依赖市场煤,势必提高了燃料成本,跨越发展之路异常艰难.在此背景下,章丘公司紧紧依托“燃料管理创优”平台,践行“三实三提升”管理实践活动,以历史为鉴,总结经验,弘扬千方百计、千言万语、千辛万苦的“三千”精神,以燃料调运、质检、煤场管理、掺配等为主攻方向,从制度体系建设、组织职能优化和工作流程规范三个方面入手,创新实施“IIS”燃料管理新模式,消除历史影响,优化进煤结构,突破燃料管理瓶颈,实现降本增效.