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推行工程项目管理,实行两层分开管理,调整企业内部结构,最终目的是完成从粗放型经营向集约型经营的转变。我公司推行工程项目管理以来,逐步完善配套改革,已形成了以项目经营部为龙头,劳务作业部为依托,企业内部市场、业务系统为保证,经济承包责任制为纽带,一业为主,多业并举的经营管理模式。初步实现了经营机制的“五个”转换。’94完成产值20625万元,实现利税1140万元。公司相继荣获全国先进施工企业、全 相似文献
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北京城建集团有限责任公司 《施工企业管理》2002,(9):13-15
1987年北京城建集团一公司在借鉴鲁布革工程管理经验的基础上,率先推行以“两层分开”为主要内容的企业内部配套改革取得了成功,并在集团内广泛推广。项目管理的推行,促进集团各个施工企业和 相似文献
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一 新世纪开局之年,中国建筑业企业以前所未有的规模大重组、大改制、大整合、大进退,在创新浪潮中大浪淘沙。沧海横流,方显本色,以“建楼人想着住楼人”闻名业内的北京市第六住宅建筑工程公司(以下简称北京住六),就在这一年实现了历史性的“六个新突破”: 相似文献
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所谓项目管理,就是施工企业根据自身特点,通过对资源的动态管理、优化配置,对某一项目实施质量、安全、进度、成本及文明等五个方面的具体管理,以最少的投入获取最大的效益,从而实现合同目标。其精髓是对资源的“动态管理、优化配置”,其目的是实现合同目标,实现施工企业利益最大化。我们通常所称的项目管理,包含着两个不同层次的 相似文献
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“视今天为落后,多干点事多盖点放心房” 1997年7月2日,王宝申调任北京住总集团六公司经理。 在当时的住总集团,住六公司的各项管理较为薄弱。至1997年底,这家公司在施面积 相似文献
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公司现有微机45台(其中386微机28台),平均每千名职工拥有微机15台,约30%以上管理人员掌握了微机基本操作,微机拥有量和普及率远远超过了全国施工企业平均水平,也高于建设部要求施工企业“八五”末期达到的目标。我公司微机拥有量较多,主要有下列几个原因。一是适应项目管理的需要。我公司是以从事石油、石油化工工程建设及其它工业、民用工程建设,并从事工程设计和金属结构、压力容器、钢门窗等产品的设计、制造、生产的国营资质一级施工企业。公司被国家体改委国家计委等五个部委批准为全国首批推广鲁布革工程管理经验的十八个试点企业之一。1988年初,按照试点要求公司进行了机构改革,公司内部组织机构划分为经营决策层、项目管理层和骨干队伍作业层三个层次,按项目法 相似文献
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郭纪雄王春强 《中国电力企业管理》2022,(32):82-82
国网甘肃省电力公司天水供电公司(以下简称“天水供电公司”)在营销服务优化、加强基础管理上持续用力,在提升主动服务能力上精准发力,为建设幸福美好新甘肃发挥了国有企业“六个力量”的作用。推进阳光服务持续优化电力营商环境天水供电公司以最高标准、最强组织、最严要求、最实措施、最佳状态推进阳光服务,实现“工作零差错、服务零投诉”工作目标。 相似文献
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<正>在长期实践过程中,公司结合石油化工行业施工生产特点,有针对性地分知识型、技能型、创新型三种类型打造产业工人队伍;调整原有组织模式,将作业层队伍按照核心层、紧密层、普通层三个层次进行分类,实行差异化管理。随着国内经济从高速增长迈向高质量发展新阶段,建筑业开始步入品质建造时代,项目规模大,现代化施工装备普遍运用,绿色化、工业化、智慧化建造方式大力推进,对产业工人队伍提出了高标准。但从整体来看, 相似文献
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近年来,浙江省送变电工程公司送电一公司在加强自身施工队建设的同时,将管理的触角和思想政治工作范围延伸到协同作业的劳务工队伍建设,并将一批技术素质较好的劳务工经过选拔、培训、考核、择忧录取的程序,培育为“劳务技工”,编入施工队或担任作业组长,并戴上技术工人佩带的黄帽子,在报酬上予以倾斜,其中一部分劳务技工纳入正式职工班组管理。实践结果,这样做,优化了施工作业层队伍,促进了工程建设。 相似文献
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<正>国网山东电力烟台供电公司通过构建“市、县、所”三层充电网络运维管控体系,基本实现了充电站运维管理团队精益化、管理模式属地化、作业流程标准化,提高了电动汽车充电设备检修的及时性、针对性,有效缓解了设备数量超常规增长及检修人员结构性缺员给设备检修管理带来的压力,确保了充换电服务网络安全、稳定运行。在国网车联网平台运维检修体系下,建设精益化、属地化、标准化的“市、县、所”三层充电网络运维管控体系的总体思路是,以“共享、创新、服务”为根本出发点,以车联网巡检平台为基础,以属地运维人员和相关技术人员为保障,通过精益化管理团队、属地化管理模式、标准化作业流程,形成覆盖市公司、县公司、供电所的三层充电网络运维管控模式,消除管理层级的断点、运维管控的盲点、作业流程的阻塞点,实现定制化运维、智能化抢修,达到“高效、准确、优质”充电服务标准,有效提升充电服务和运维全过程管控能力。 相似文献
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随着市场经济的发展,建筑施工企业正面临着激烈的市场竞争。由于建筑施工企业经营管理层和劳务作业层两层分离及第三层改革的不断推进,企业已从劳务密集型逐步向智力密集型的总承包管理型企业转变,促进了项目施工总承包管理的深入和发展。建筑业正逐步形成工程总承包建设和总分包管理的市场体系,项目管理的内容已逐步形成以总分包合同管理为重要内容,建立了生产要素优化配置的机制,实现了资源的优化组合,保证了工期、质量、成本的控制和组织协调。在这种情况下,建筑施工企业要想实现企业经济运作的良性循环,就要狠抓成本管理,努力降低成本,建立合同成本管理体系,形成成本管理机制,最终促进经济效益的提高。 相似文献
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<正>12月初,从国网冀北电力有限公司财务资产部获悉,该公司全年预计实现利润总额14.2亿元、同比同口径翻两番以上,经营实力大幅提升,保供转型支撑更加有力。2023年,冀北公司立足落实服务大局、服务战略、服务监管、服务业务,聚焦争创“两个标杆”总抓手,围绕“成本资源优化配置”工作专题,打造“经营诊断找问题—优化策略明方向—提质增效抓落实—成本保障强服务—考核引领促提升”五段式精益管理闭环。 相似文献
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张云龙 《中国电力企业管理》2011,(2):104-105
“三支团队”:建立决策层、项目管理层和作业层“三层分离、协作一体”的组织架构。三层之间以合同为纽带,明确三支队伍(领导、管理、作业)的权利和义务。 相似文献
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近年来.中煤五建公司不断深化管理提升.坚持树立“引领行业发展”理念.围绕打造矿建“王牌军”的宏伟目标,抓住“安全、创新、效率、效益”生产经营主题.加强“项目管理模式化、施工作业机械化、安全质量标准化、经营管理精细化”建设.走出了一条引领行业发展的道路。 相似文献