基于政府干预视角的地方国有上市公司并购绩效研究

党的十八届三中全会指出经济体制改革是全面深化改革的重点党的十八届三中全会指出经济体制改革是全面深化改革的重点,国企并购又是经济体制改革中国企改革的重心,因此此,国企并购是全面深化改革的重要内容。在地方国企并购中在地方国企并购中,政府干预和并购类型对企业并购绩效有着重要的影响。本文运用因子分析法对地方国有上市公司2008-2010年发生的201次并购事件次并购事件,按照并购类型,分析在不同程度政府干预下企业并购绩效的差异政府干预下企业并购绩效的差异,得出结论:相对较高的政府干预可提高横向并购和混合并购企业的绩效相对较高的政府干预可提高横向并购和混合并购企业的绩效;相对较低的政府干预有利于提高纵向并购企业的绩效。     

党的领导对国企并购整合绩效的影响研究

十三届全国人大三次会议中提出“国企改革三年行动”的概念，本文意在从党的领导与公司治理的融合角度，基于上市国企的相关数据进行实证分析，重点研究党的领导对国企并购重组整合绩效的影响，并提出国家政策及企业治理层面的相应建议。     

能源类大型企业的产业链整合:以京能集团为例

产业结构调整与重组兼并一直是推动国企改革的重要途径.伴随改革的深化,国有企业重组所涉及的范围不断扩大,兼并重组的规模也与日俱增.2016年7月,国务院办公厅印发《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》,明确提出形成一批具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国公司,具体通过巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理推出一批实现.对于重组整合一批,政策鼓励煤炭、电力等产业链上下游中央企业进行重组,打造全产业链竞争优势,更好发挥协同效应.在此大背景下,北京市国资委也先后推动了京能集团和北京热力、京能集团和京煤能源的合并.京能集团明确其战略定位是:"努力打造成为行业领先、国内一流、国际知名的综合性能源集团".从京能集团的发展历程看,其产业链整合具有产融结合和产业升级的特点.     

从不可分割性带来的规模经济看“上南并购”

“上南并购”是我国汽车行业的一次较大规模的横向并购。文章主要从生产、管理、研发等过程中体现的不可分割性带来的规模经济角度来考察上南并购给双方带来的协同效应，由此体现通过横向并购实现市场扩张和规模经济，同时大大提高了我国汽车行业的集中度。并且在未来几年，这种重组将带来进一步的发展，我国汽车行业的并购整合将继续呈现强者兼并弱者的趋势，市场份额将以越来越快的速度向竞争力强的大型汽车制造企业集中，在此过程中。我国将形成具有规模经济和国际竞争力的汽车制造集团企业。     

国企改制并购中的风险研究——以平安并购家化为例

非国有企业并购国有企业逐渐被认为是可以改变"国进民退"的现状从而推动国有企业改革发展的有力武器,而完整系统地识别并购交易过程中的风险因素并针对性地提出有效的规避方法无疑会对并购双方规避风险、提高并购成功率起到至关重要的作用。2010年,上海家化开启了"日化业并购第一案"。曾经被视为"资本+产业"完美结合的国企改制案例,如今却变成了"资本+产业=决裂"的反面教材的平安家化并购案引人深思。文章从实践角度出发,以平安家化并购案为例,按照并购过程发生的阶段顺序,对特定并购风险进行了详细的定性分析。通过着重分析平安并购家化案例中并购前的战略风险、并购中信息不对称风险和并购后的整合风险,得出了一些对其他企业进行并购的启示。     

谈我国制药业的并购

制药行业是一个集约化、国际化程度极高的产业，自20世纪90年代初以来，全球制药行业就掀起了并购、重组浪潮，通过资产集中、经营统一、产业整合等方式，以提高企业核心竞争力。我国制药企业与国外企业相比有很大的差距，提高国内制药企业的竞争力、加快制药企业的发展在现今的wT0环境下显得十分重要。文章分析了我国制药企业之间并购的必要性、并购的有效性。     

彩生活并购莲塘物业的实践与思考

<正>彩生活实施的企业并购不是吞并一个企业,而是通过并购整合,激活一个企业,共同发展,共同富裕。所以,企业并购整合的成功,才是并购活动的成功。近年来,物业服务企业并购重组案例不断增多,而深圳彩生活服务集团(简称彩生活)是较活跃的企业之一。自2007年开始启动企业并购战略,截止2013年9月,彩生活已完成25例并购业务,其中2013年,在上海、南京、苏州、无锡、扬州、南昌、郑州、沈阳、佛山、西安、宝鸡十个城市完成13例并购业务,并购项目面积逾3300万平方米。     

产业互联网企业并购过程中的风险问题研究

企业为了实现多元化战略目标，提高市场竞争力，创造更大的经济价值，往往通过企业合并、“强强联合”等方式快速实现以上目的。但是，目前存在很多盲目扩张与合并的案例，并购方往往没有从整体战略层面做好定位与规划，也未充分对相应的行业和目标企业进行详细调研，并购过程出现很多不可控的风险，最终导致并购失败。为此，本文以产业互联网服务商企业A并购数据服务商企业B为例，分析了并购过程中容易出现的风险点，并针对这些风险点提出了相应的改进措施。     

积极审慎 迎接大并购时代

温家宝总理所作的《政府工作报告》提出:今后将大力推进企业组织结构调整和兼并重组,支持优势企业并购落后企业和困难企业,鼓励强强联合和上下游一体化经营,提高产业集中度和资源配置效率。全国两会期间,兼并重组也成为代表、委员们热议的焦点话题。政府、企业、学界各方的积极论调,加之此前出台的并购贷款新规等政策铺垫,各种迹象已经清楚地表明,一波前所未有的并购浪潮正在积极酝酿并随时可能爆发。     

并购重组后的人力资源管控

近几年来,国务院实施的一系列产业调整振兴规划,掀起了各产业内企业集团并购重组热潮.仅钢铁行业,2008年就发生了唐钢邯钢联合重组、宝钢重组韶钢和广钢等17起并购重组案例.由于国有企业体制及自身管理水平的限制,并购重组后往往管理控制不到位,没有达到预期的目标.一些国企合并重组后没有真正形成一体化管理,甚至"集而不团",造成严重的内耗.     

横向并购——并购形式的复古

横向并购又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，相同行业的公司之间进行的并购，实质上是竞争对手之间的合并．也是并购史上出现最早的形式。在1895年-1904年的第一次企业并购浪潮中．横向并购作为主流并购形式，催生了很多像美孚石油公司．杜邦公司．美国烟草公司和美国钢铁公司这样的行业“龙头”，提高了产业集中度．促使了寡头垄断市场结构的形成。始于20世纪90年代，至今仍在持续的第五次企业并购浪潮仍以横向并购为主．大量案例是上个世纪第一次企业并购的再现。与以“小并小”为特征的第一次企业并购浪潮不同，当前的并购以“强并强”为特征，且涉及到几乎所有的行业．这种全方位的企业并购使许多行业形成新的“寡头经济”。主流并购形式经过横向并购．纵向并购．混合并购后又皈依于横向并购，这一历史轮回使我们有必要对其进行深入研究，以使其更好地为我国的企业管理和经济发展服务。     

论我国种业企业并购财务管理

在激烈的市场竞争中,"适者生存,优胜劣汰"已经成为了企业成长的基本规律。在全球经济的发展背景下,并购作为企业资源配置的重要模式,对一国产业结构的调整、社会资源的配置、企业结构的优化、技术水平的创新、核心竞争力的形成都产生着深远的影响。因此对于各国企业而言,要想在短时间内提高自身竞争力,并购是一个有效手段。目前我国种业正经历着重组和整合阶段,妥善处理好并购重组中的相关财务管理问题,是实现资本成功运作的前提和基础。     

企业并购风险成因及防控研究——以A企业为例

随着社会主义市场经济的快速发展，国家大力支持企业做大做强，致使并购浪潮涌起。企业通过并购可以扩大市场份额和协同效应，因此，越来越多的企业都积极参与进并购活动。但是企业通过并购提高竞争力的同时也带来了风险，并购失败的案例数不胜数。企业如何应对并购带来的风险引发人们的热议。通过案例分析法，分析A企业的并购风险成因，在此基础上针对性地提出规避并购风险措施，为企业规避并购风险，促进并购成功提供借鉴和参考。     

助力国有企业医疗混改的实践与探索——天津民生并购重组郑煤集团总医院案例浅析

发展混合所有制经济是深化国有企业改革的重要举措。随着河南省国企改革大幕的拉开,混合所有制成为这一轮国企改革试点单位"三煤一钢"的焦点。以郑煤集团公司对所属的总医院改革为例,通过引入民营医院管理企业天津民生,对总医院进行并购重组,组建平台公司,完成国有参股、民营控股的并购重组成功案例,为省管国企医疗改革,发展混合所有制,剥离企业办社会职能提供了可借鉴的有效途径。     

探求企业文化融合之道

与自我积累发展相比,企业做强做大最强有力的杠杆是并购重组.但有资料表明,就世界范围而言,并购重组能够取得成功的企业仅占其中的三分之一,失败者迭三分之二.并购重组的成与败,涉及到许多方面,其中之一就是企业文化的融合与否,在历史和现实中,因企业文化融合失败而导致的并购重组失败的企业,可谓比比皆是.因此,要想用好并购重组这一强大杠杆,保证并购重组取得成功,就必须认真探索企业文化融合之道,按企业文化融合的规律办事.     

企业市场化并购日渐活跃

上海联合产权交易所近日发布的2013年度“上普并购指数”显示，市场化的企业并购在国内日渐活跃。据相关指数报告，从上海企业并购市场上表现出来的特点是，以降低运行成本、提高生产效率、增强经营竞争力的生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃。     

基于核心能力理论的并购整合研究

随着经济全球化的日益发展,并购重组已经成为现代企业迅速做大做强的有效方式之一,但并购的绩效并不理想。多数研究表明,并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节。本文根据Prahalad和Hamel的核心能力理论,提出一个基于核心能力理论的并购整合分析框架,并进行具体分析。     

企业并购后的整合问题

当前,随着我国企业改革改制工作的不断深入,企业间的并购（包括收购、兼并、联合、参股重组等）活动日渐增多。但是,许多企业并购后,由于对整合和融合工作重视不够,结果使企业并购效应并没有显现出来。事实证明,企业并购后整合工作做得好,就能使强势企业更强,弱势企业趋强,产生“1＋1〉2”的效果;反之,则事与愿违,甚至导致企业并购工作流产。因此,企业并购之后的整合问题十分重要,必须引起并购方的高度重视。笔者认为,企业并购后的整合问题,主要包括心理融合、资源整合、文化整合、机制整合和管理整合等内容。     

滕斌圣:并购不是“收容队”

<正>海外并购是要让我们快速拥有世界级的能力,作为自身发展的一个台阶。但中国企业现在基本上是在捞便宜货(价值投资),"收容"一些掉队的企业,缺少成长型的并购21世纪头十年,无论是交易额,还是交易的频率,并购都日益成为企业界、管理界关注的显著现象。这里边既有国内企业间的并购重组和产业整合,也有外资企业对中国企业的股权策略调整等,此外中国企业"走出去"进行海外并购的案例也日益增多。     

企业绿色并购中技术创新之"谜" ——基于中国天楹的案例

文章基于中国天楹的纵向案例,提出企业绿色并购中技术创新共演模型,研究发现:缺乏经验的企业在绿色并购过程中会经历"横向技术耦合式——纵向延伸探索式——横向耦合+纵向延伸创新式"的技术创新演化过程;企业在绿色并购过程中随着经验的积累,技术创新模式逐渐从适应型学习发展到过渡型学习最后转变为创新型学习,最终在绿色并购消化吸收的基础上提升企业技术创新能力.文章打开了绿色并购和技术创新过程"黑箱",同时分析了绿色并购中技术创新整合过程路径,对中国企业绿色并购有一定启示意义.