精益推动者——软技能系列3 提高演讲技能

作为积极的精益推动者,必须要有强烈的营销意识：即利用各种场合（月度会议、项目会议、午餐闲聊、同事聚会、不期而遇、参观接待等）,以直接或间接的方式,持续地阐述精益理念和精益故事。举个例子,有一次在公司例会前,我正忙着确认各种细节安排,另外一个部门的同事提醒我应该先把电脑联好。我反馈说：谢谢你的提醒,我之所以先检查其他的是因为经验表明＂细节之处容易纰漏＂,这叫＂差错预防＂。     

精益的基本思想

几年前,在一次精益培训课堂上,当我讲到精益的核心思想是消除一切不必要的浪费时,有个人立刻举手问我:精益的基本思想是什么?他的逻辑是:基本思想应该是支撑核心思想的,同时也应该是推动落实核心思想的手段。我的经验让我越来越倾向于支持     

全员参与 推动精益

上个月,遇见一位老朋友,一家企业的领导。他向我分享了许多他们公司成功的精益项目事例。眉宇之间,我能体会到那种卓越的精益领导人的自豪以及对精益的信念。与此同时,他又抛给我一个＂难题＂：他总觉得在推行精益方面,员工的惰性很大;很多事情,都得他亲自推动才能执行到位。这位朋友的苦恼,我也是感同身受,也一直在思考,在摸索。     

怎样才能从客户角度思考？答案之一：建立“内部客户链”

几个月前，某行业组织举办了一次高级企业管理人才培训班，我负责精益部分的课程。在培训现场，我让所有参加者展开大讨论，题目是上级重要还是客户重要？现场讨论气氛异常热烈，大约有70％左右的人认为上级更重要；20％左右的人认为客户比较重要；其余的人认为两者都重要，为了保住饭碗，都不能得罪。我接着问这部分人，如果上级的期望和客户的要求有冲突，你该怎么办？     

责任和绩效是精益管理的灵魂

前些天，又有几个朋友和我讨论精益管理的问题。他们公司已经推行几年了，刚开始还是大有起色的，但是随着时间的推移，他们越来越觉得精益好像还是不能解决一些它本应能解决的问题……详细了解后，我发现，这本身不是精益的错，或者说不是精益不管用。十多年的经验告诉我，解决企业发展战略问题好像不是精益的强项，但是在解决运营层面的企业绩效提升方面，精益是可以大有作为的。     

变革管理与推行精益

去年12月份，参加某协会组织的一次精益六西格玛沙龙。遇到了一个新朋友——某公司质量部经理，也是一位六西格玛黑带。寒暄几句后，我单刀直入地问他：“贵公司推行精益六西格玛的进展如何？”他说：“六西格玛刚刚开始，精益推行得比较早，有两年了。很多精益工具，像看板、5S、快速换型、差错预防等都有所应用。”     

精益推动者要提升商业意识

我最近接到好几个精益经理的电话，有一个共同的问题是他们请教我的：如何获得所在企业管理层的支持？总结并反思他们的状况，我得出的结论是其中的原因可能很多，但最主要原因只有一个：即他们的商业意识不强，通俗地讲，他们不了解公司是如何赚钱的，     

如何使精益项目支撑起公司的战略发展？

有一个工具叫价值树,是很好的一个达成此目标的手段。当我们把精益项目目标与公司年度战略性目标的支撑关系用价值树表述清楚后,在项目推进过程中,就更容易获得中高层的重视和支持。 每家推行精益的企业都期望通过推行精益,能取得预期的成果,然而在实际推行过程中,有相当一部分企业的感觉是精益改善不是很给力。有家公司,为此请我去看一看,给点儿建议。     

难忘的精益之旅

我作为一名基层班组长,有幸被公司派往日本研修。带着对精益改善的思索和在实施精益改善中的一丝困惑,开始了为期一周的精益寻根之旅。这次日本之行不仅是一次学习体验的过程,也是一次精益思想的碰撞,所见、所学、所悟颇丰。踏上日本国土,给我的第一印象就是清爽、干净。日本国土面积小,是世界人口密度最大的国家之一,然而出乎我意料的是在日本并没有人们想象中随处可见的拥挤人群,也没有人多、车多     

提高演讲技能

作为积极的精益推动者,必须要有强烈的营销意识:即利用各种场合(月度会议、项目会议、午餐闲聊、同事聚会、不期而遇、参观接待等),以直接或间接的方式,持续地阐述精益理念和精益故事.举个例子,有一次在公司例会前,我正忙着确认各种细节安排,另外一个部门的同事提醒我应该先把电脑联好.我反馈说:谢谢你的提醒,我之所以先检查其他的是因为经验表明"细节之处容易纰漏",这叫"差错预防".你能帮连一下投影设备吗?他帮了我,我说:谢谢.咱们俩的teamwork很好啊,将来一起搞个精益项目,也一定能有成果.我的经验告诉我,这种"三句话不离本行"的沟通方式,对于帮助自己开展工作是很有帮助的.     

为什么说“现代管理”是“精益管理”的最大障碍?

最近几年,我参观过很多企业,得出一个结论:现代管理体系是实践精益改善的最大障碍。现代管理体系早在20世纪初期由美国通用汽车提出,并被全球大多数企业认同,是我们大部分人在学校或者工作中学习的管理方法。几乎在同一个时代,丰田汽车公司提出了另一个管理体系,那就是精益思想。鉴于管理体系直接影响精益思想的未来发展,因此我觉     

我当班长那几年

2005年6月至2013年11月,我在厦门供电公司当了5年的大客户催费班副班长和3年的抄催五班班长。总结了一些班组建设的经验,希望对后来者有些许参考。
　　一、接手班组,尽早熟悉班组内的每一个人
　　在抄催五班,我接手班组时已经是大家都有5年工作经验了,每个人都有对于工作的见解,每个人都有自己的生活习惯。想改变一个人是很难的事情,只能通过培养整个团队共同的工作习惯,和灌输优秀员工的工作习惯,来潜移默化的达成部分纠偏的目的。我接手班组两个月,恰好迎来能源公司金牌班组的检查。在考评会上,我用每人一段话,点评了在我心目中每一位班员的正面形象,每一位班员在我的心目中都是有优点的,我展示了他们的优点。我是从哪些方面来了解班员呢？主要有：1.从过去5年他们在公司的业绩以及口碑;2.经常同他们一起出去工作,在接手班组的第一次班会上,我就和班员们讲：我会用3个月的时间和大家一起抄表,了解大家的表段;3.主动掌握班员们的困难点,从最难抄的表段到最难催费的表段,然后想办法解决他们的问题;4.经常和不同的班员泡茶聊天,从聊天中掌握他们对于工作和生活的见解;5.多组织不同类型的活动,从活动参与度和活动表现,来观察班员的班组建设主动性及性格。     

提升并扩大影响力

我个人理解,就精益推动者而言,影响力实质上就是推动力,即把我们对精益的理解内化到别人的头脑里,让对方按照＂精益思想＂去持续提升业绩的推动力。从某种角度讲,影响力的来源有两种：权力影响力和非权力影响力：权力影响力与职位高低是紧密相关的,     

冲突管理

我认识的有所作为的精益推动者，他们都有一个共同点：就是几乎每天都生活在冲突与解决冲突的状态下。可以毫不夸张地说：推进精益的过程某种程度上也是解决冲突的过程：需求vs供应、成本vs利润、质量vs成本、责任vs结果、A重要vsB重要……在此，我想把话题再收窄一下：重点分享一下在推行精益过程中，如何解决精益推动者与其他部门同事之间工作冲突的经验。     

从分粥制度谈企业家激励制度

我们从一个有趣的分粥制度谈起。有七个人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私自利的。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题———要在没有称量用具或有刻度的容器的状况下分食一锅粥。大家发挥聪明才智，试验了很多种办法，多次博弈后形成了多种制度：制度一：指定一个人负责分粥事宜，成为专业分粥人士。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。这就是阿克顿勋爵作的结论：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样…     

ThinkDesign——企业精益设计的好帮手

近年来，“精益”二字在制造业领域被广泛提及，从“精益生产”、“精益管理”，到“精益研发”、“精益设计”……的确，随着社会生产力的不断发展，市场对于产品的需求也越来越严格和苛刻，特别是在工业设计领域，如何在最短的时间里生产出适应市场需求的产品，且最大程度降低能耗，是每个企业都在思考的问题，“精益”的概念便由此而生。“精益”不仅要求“精”——精细、准确、专业，     

价值特征不突出成汽车品牌营销大问题

我个人觉得，目前汽车品牌有一个问题，就是价值特征不突出．我记得有家企业给每个奥运冠军买台车，原来计划是30多个冠军，后来一数发现多出来的，因为还有一大堆集体项目，特别是女排，上台有6个人，其实队里有11个人，11个冠军，每个人都送辆车，那是不小数字，那个企业送了差不多53辆出去，他就没有更多钱做宣传了，他送车，却没有做任何品牌或者推动方面的事情，     

勿把问题推给别人

一篇题为《办公室里的四个人》的文章这样写道：办公室里有四个人，他们的名字分别是：每个人，某个人，其他人，没有人。     

要有一点“我最重要”的精神

有这么一个故事：有家企业连年亏损,老板想用裁员的办法改善境况。削减那些不重要的岗位。他先找到门卫谈话,门卫一听就急了：“我是最重要的人了!我是第一道防线,     

工作不仅仅是为了薪水

形式：10～12人一组 时间：30分钟 道具：每个组员一个鼓，两个鼓棰 场地：空地或宽敞教室