浅析企业并购前的尽职调查

企业出于战略需要购买目标公司的全部或部分产权或资产以取得目标单位的控制权的行为统称为企业并购。其着眼于企业治理体系改革和创新发展,是企业提质增效、结构升级、降低外协成本、产生规模效应的有力手段。但是,在企业并购过程中,由于并购方过于信赖第三方的相关结论和审计评估结果,忽视了目标公司未被披露或发现的潜在风险而导致并购失败。为了尽量减少并购损失,收购方在并购开始前应对目标公司进行财务等方面的尽职调查显得尤为必要。     

并购战略在企业并购活动中的运用

并购战略是企业并购活动顺利进行的前提和基础．对未来的并购整合及扩张发展具有重要影响。作为资本运作的重要手段之一．成功的并购确实可以让企业获得超常的发展。成功的并购都是以成功的并购战略为基础．收购方通过对目标公司的仔细研究．充分考虑实施并购对公司核心竞争力提升的贡献率．然后再进行具体的收购业务。失败的并购证明．如果对被并购方没有以并购战略为基础进行仔细研究．而是在一大堆理想的光环和憧憬中匆忙做出决定．最终的结果往往令人失望．本文结合大同煤业股份有限公司在现实并购操作中遇到的问题．深入探讨如何运用并购策略指导大同煤业的并购业务。     

企业兼并收购中的领导力评估

在并购交易中,已经有越来越多的企业关注于领导团队的评估、选拔和发展,以帮助他们对后期的整合工作在人选和计划上做出更好的判断和规划一位在企业从事人力资源工作的朋友打电话来诉苦,身为公司的人力资源总监,她最近整日为公司的并购整合而疲于奔命。她所在的公司在南京郊区收购了一家1000多人的大型国有企业,收购前期公司花了巨大的成本做了深入的战略规划和财务分析、聘请了专     

如何做好国营企业并购民营企业后的人力资源管理

一、做好并购前期人力资源对比分析工作 并购前期的人力资源管理职能主要侧重于进行数据分析、对比，探索并购双方雇佣体系和人力资源差异性，在并购运作前期，让两家公司人力资源部门负责人在前期并购阶段就相互熟悉，对两家公司的现有组织架构进行对比和分析，探讨在并购完成后的公司应该采用什么样的组织架构和人力资源管理模式。国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。     

企业并购中的财务策略

企业并购是一种市场经济行为,是指一个企业在一定的条件下通过可行的方法方式,取得另外一个企业部分或者全部产权,进而取得该企业实际控制权的行为。企业并购是一个错综复杂的过程,为了确保并购交易行为的成功实施,并购方要对目标企业进行多方位的尽职调查,尤其是对被并购企业的财务审查。通过对被并购企业的财务审查,可以准确地了解目标企业的资产质量和财务状况,了解其可能存在的财务缺陷或者财务陷阱,从而最大可能地降低企业并购中的风险与成本。     

制造业并购的价值创造探析

中国经济进入"换挡减速"的新常态,制造业产能过剩矛盾将日益显现。并购重组是解决这一矛盾的主要方式,制造业并购双方都将从并购重组中收获价值。文章从被并购方的角度探讨了制造业并购中价值创造的方式,分析了被并购方在并购流程中可能遇到的风险,提出了防范并购风险的对策建议。被并购方应抓住历史机遇,结合制造企业自身情况在战略梳理的基础上制定"退出规划",识别并有效控制并购风险,充分挖掘并购协同效应带来的企业价值增值。     

我国企业并购整合思路探讨

并购是企业实施资本运营,通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为,是培育和增强核心竞争力的重要途径之一。企业并购是企业在竞争中迅速扩张的最有效的重要途径之一,但是在并购失败案例中,有很大比例是由于企业并购整合过程的失败所造成的。战略、企业文化、管理、人力资源等诸多方面都是并购整合的关键因素,同时也是决定企业并购成功与否的重要因素。     

商业银行跨国并购策略分析--基于合约理论的视角

商业银行进行跨国并购时，并购主体合约主要受并购银行对被并购银行未来发展相关信息获取的影响。当被并购银行拥有不可验证的信息时，并购方对被并购方的价值估计往往会出现偏差。当被并购方拥有的信息可验证时，合约的均衡会有所差异，但仍不能保证完全有效地披露以使并购交易顺利进行。因此并购方还需要通过尽职调查来了解信息，两种情况的尽职调查都改善了合约的偏离程度，但是合约并没有实现最优。当被并购银行的管理层不了解自身的真实信息时，被并购方可能不会签订合约，所以从理论上看，管理层应该花费成本了解信息。     

“期待价值权”在并购交易中的运用

＂期待价值权＂（Contingent Value Rights）在西方投资领域及法律实务中已经被广泛使用,但是在理论上却缺少系统深入的研究。而在中国,期待价值权还是一个新生事物,甚至目前尚未有相对应的中文术语。＂期待价值权＂是一种期权。它的出现有利于推动并购交易的顺利进行,特别是当并购双方对并购目标公司价值评估存在严重差异时,当双方对目标公司尚在研发中产品的价值无法作出准确判断时,＂期待价值权＂可以帮助减少并购方的风险,同时可以维护被并购方股东的权益。本文亦分析了＂期待价值权＂在美国的一些并购案,特别是医疗行业的并购案中的应用,从而给＂期待价值权＂在我国未来的并购案中的广泛运用提供参照。     

企业并购应重视财务尽职调查

在企业并购中,对目标企业进行必要的调查,有助于并购方对于目标公司的全面、透彻的了解。但实际上,在并购操作中,一些并购方还存在对目标企业的尽职调查重视不够、调查范围不全面等等问题,最终导致部分并购流产……     

全球价值网中的逆向并购

该文从全球价值网中企业能力特征、竞争优势和在网络中所处的位置等因素,将发达国家先进企业和发展中国家后发企业各分为两类,可得到后者对前者实施的4类逆向跨国并购。这些并购活动对后发企业集聚价值链高端资源和改善网络关系具有重要意义。明确并购目标和自身并购优势,了解各类并购中被并购方出售意图,从而准确把握并购机会,规避并购风险,这将推动后发企业实现跨越式发展。     

观点选登

警惕企业并购中的财务陷阱收购兼并,是企业扩张的重要形式之一,但被收购方的财务报表常不能准确地反映其实际情况。收购方在进行价格谈判及做最后决策之前,必须对收购对象的资产及负债项目做全面的调查,以避免落入“财务陷阱”。财务陷阱及其主要类型有:资产市场价值的变化使会计账面价值无法反映公司实际价值;会计政策所     

探究企业并购中财务管理问题

并购之前的战略被人们反复讨论和研究，并购之后的财务管理却被人们忽略，大部分企业因为并购后并未科学地有效管理企业的财务，造成并购失败。为了使企业并购达到预期的效果，在并购之前，企业应该提前了解、确定并购后财务管理的模式和重点。     

关注并购贷款业务发展 开拓资产评估新兴市场

中国银监会于2008年12月发布《商业银行并购贷款风险管理指引》,针对境内企业以受让现有股权、认购新增股权、收购资产、承接负债等方式实现合并或实际控制并持续经营目标企业的并购行为,允许符合条件的商业银行对其发放并购贷款,以满足日益增长的并购融资需求。相对于房地产抵押贷款等成熟贷款形式,并购贷款中的资产评估业务尚未有完善的理论和方法研究,本文拟就并购贷款中资产评估的作用和评估思路进行阐述,以期为今后开拓与并购贷款相关的资产评估新兴市场业务提供一些有益的思路。     

浅谈汽车制造业并购财务风险及防范

成功的汽车制造业并购能使并购企业迅速壮大企业规模,提高市场占有率和竞争力。但在并购过程中,不可避免地要面临各种财务风险,主要表现在并购目标企业的价值评估风险、融资风险、资金使用风险和财务整合风险。要保证并购的成功和并购完成后达到预期的经营效果,必须对这些财务风险进行有效的规避和防范,主要措施包括充分获取并购方信息制订合理并购价值、选择合理的融资方式、谨慎利用资金防范资金使用风险以及加强资金使用效率降低整合风险等方面。上汽并购双龙汽车的案例体现了并购财务风险的成因,而对于如何规避也给出了有益的启示。     

企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略

人力资源管理整合在企业并购中起到非常关键的作用。企业并购会给员工的心理和行为带来很大的冲击。企业应该从明确人力资源管理角色、裁员管理、留住关键人才、加强沟通、整合人力资源管理制度、加快并购整合速度等方面着手,减少并购对员工的冲击,帮助企业实现并购的成功。     

莫让人力资源负债成阿喀琉斯之踵

为了应对企业养老金负债的风险,企业必须进行合理的风险管理, 建立环环相扣的管理机制与人员相关的负债(可以将其称之为“人力资源负债”)从财务层面给并购带来的巨大影响,正日益成为众多表面看起来十分强大的企业在并购案例失败的阿喀琉斯之踵。伟大在于细节,长堤溃于蚁穴、人力资源负债     

CEO并购补偿会影响股东财富吗?

目标公司CEO的并购补偿是否会影响股东财富?以2009~2021年被收购的2946个目标公司为样本采用实证研究法探究了目标公司CEO并购补偿对股东财富的影响。研究发现:CEO并购补偿对股东财富的影响在不同预期协同效应下具有显著差异,预期协同效应较高时降低了目标公司股东财富,预期协同效应较低时,提高了目标公司股东财富。当目标公司存在盈余管理时,CEO并购补偿对目标公司股东财富的负面影响更加显著。进一步分析了不同协同效应下目标公司CEO并购补偿对股东财富影响的作用机制,目标公司发放并购补偿的程度及CEO留任可能性是其主要原因。文章丰富了国内以目标公司为视角研究并购中CEO薪酬与股东代理问题的文献,为规范目标公司CEO在并购中的行为、提高股东财富提供了理论支持与经验证据。     

企业并购后财务整合实践及问题研究

企业并购是企业发展常见的形式,通过并购可以推动企业规模化、协同化发展,可以降低公司的运营成本、提升公司的管理能力和竞争力,确保公司战略的实施。企业并购整合是企业并购的落实过程,是一个资源调节、管理优化的过程,是实现并购目标、决定并购成败的关键过程。而其中的财务整合是企业并购整合的重要内容,涉及公司一系列管理体系比较复杂,且整合效果对合并后的运作管理风险和财务效率有决定性作用,非常重要。文章作者通过研究总结了财务整合的原则要点,并且结合自己工作经验,以H集团收购A公司为例,通过介绍案例的背景、企业整合的主要范围,尤其涉及的账务、资金、税务、经营管理、子公司等整合的详细内容和达到的效果,对要点进行印证。同时作者根据自己的思考,对财务整合中的关键点进行了识别,提出了关注被并购企业价值评估&预测、优化并购中的财务制度、统一财务核算方案、委派财务负责人、发挥资金协同等运作关键点,并且提醒加强财务内部监管,提升企业风险决策防范意识;也建议在财务整合中注意工作方式,保障沟通效果等一系列建议,给并购业务的开展提供参考和支撑。     

企业并购中的人力资源整合

一、企业并购中的人力资源整合常见问题 1.及时必要沟通的缺位.所谓及时必要沟通的缺位,是指必要的沟通不够及时.企业并购展开后,并购企业应当与被并购企业就若干问题进行及时沟通.而通常情况是并购方经理们经常会不情愿与被并购方的关键员工进行交流,因为对于他们提出的问题无法作答.但是,不见面可能会造成致命的错误.没有参与并购过程的关键员工,如果被告知是相关职位的候选人,并且得到保证不会受到排挤,那么他们离开的可能性就会下降.如果他们感觉不在圈内,可能就会忙着到别处寻求职业发展的机会.随之而来的就是核心员工的流失、上下级之间的冲突等现象的发生.