国有商业银行机构重组后如何加强金融监管

2001年和2002年工商银行、建设银行广西区分行两行分别在广西"金三角"地区(防城港-钦州-北海)进行了机构改革与重组:工行、建行的防城港分行和钦州分行降级为支行,划归各自的北海分行统一管理,并且不再管辖县支行.只具体负责城区各项金融业务.     

钦州分行不良贷款"五专"管理的难点及对策

不良贷款实行分账经营、五专管理是广西区分行为加快不良贷款清收盘活提出的一项改革新举措。钦州分行认真贯彻落实这一举措,取得了明显成效。笔者就钦州分行实行不良贷款五专管理的做法谈几点粗浅的看法。一、钦州分行实行不良贷款“五专”管理的成效2001年,针对钦州市区不良贷款数量大、比例高、清收难的特点,钦州分行首先对市区11个营业网点的不良贷款进行集中管理,探索不良贷款清收盘活的有效途径,取得了初步成效。2002年3月,结合提升经营核算层次的改革,钦州分行进一步创新五专管理的组织机构,完成了明珠支行职能的转换,使其成为一个专…     

钦州分行办公室工作的现状及建议

钦州分行根据区分行《关于北海市、防城港和钦州分行提升核算层次加强本级经营的意见》精神，从2002年3月起在全区率先实行扁平化管理改革。改革主要采取了由二级分行直接管理城区、钦南、钦北区营业网点和浦北、灵山支行，构成城、郊(钦南、钦北区)管营合一、一级核算、集约高效新格局，组织机构体系构成内设业务经营类，综合管理类、监管保障类、不良资产集中管理类和营业单位。随着扁平化改革的不断深化，功能型分行和网点型分行已成为二级分行市场营销的两大经营主题。办公室作为二级分行机关综合管理类部室，其基本职能不变，但管理摸式相应发生了变革，面临许多新形势、新挑战，如何发展办公室的职能作用，进一步做好“三服务”工作，是当前必须解决的问题。     

对贵港分行扁平化改革后财务与核算工作的调查与思考

贵港分行从2003年3月份开始在城区实行扁平化改革，即把原分行营业部、覃塘支行、港南支行的管理权统一上收二级分行，由二级分行直接管辖这三个支行(部)原来所属的31个营业网点，3个城区支行(部)成为单点支行，通过实行扁平化改革，缩减了管理链条，提升了经营层次，迈     

对玉林城区实行扁平化管理的业务经营调查

今年 4月 ,农行玉林分行对原五里桥支行、城郊支行、营业部合并为分行营业部 ,作为玉林分行业务发展的平台 ,扁平化管理的体制改革、激励与约束机制的创新显露出新的活力 ,业务经营出现了强劲的态势 ,经营效益显著提高 ,整体经营开始步入良性循环轨道。笔者通过调查认为 ,农行推行扁平化管理效果良好。一、实行扁平化管理业务经营合力凸现(一 )实行扁平化管理 ,实现了城区机构的精简 ,业务程序的简化、冗员的压缩、工作效率的提高、费用的合理配置。随“两行一部”重组后 ,机关人员不但没有增加 ,反而压缩了逾 30 % ,充实营业网点 7人 ,充实…     

二级分行扁平化管理的构建

扁平化是国有商业银行在市场经济条件下,在城市争得应有份额、提高竞争能力的必由之路。二级分行的扁平化改革包括组织机构体系的扁平化和经营层次的提升两个层次。前者是扁平化的组织形式,后者是扁平化的实质内容。但扁平化并不是就机构论机构,在机构的多少做文章,而是通过精简,减少管理层次,进而提升国有商业银行在城市的竞争能力。二级分行扁平化应分两步走。当前应将在中心城市处于同一城区的分行、支行机构合并,使现在的二级分行直接管理各营业网点,原支行名称保留,成为直接经营的城区某网点。城区不再保留具有系统管理职能的支行。将…     

商业银行扁平化改革后如何加强会计管理

机构扁平化改革后，取消了城区支行的会计管理职能，由城市分行(下称“管理行”)会计部门直接管理城区基层机构，使城市分行会计部门与基层柜台的关系由原来的上下级管理关系改变为前后台支撑保障关系。扁平化改革后如何加强会计管理成为亟待研究和解决的一个重要问题。     

不良资产经营管理新模式

为有效解决不良资产经营管理问题以适应对同业竞争和入世挑战,在不良资产经营管理上寻求完善和创新之道,最近,笔者对农业银行广西钦州分行不良资产经营管理模式进行了专题调查研究,从钦州分行的实践中得到了一些有益的启示。实行不良资产经营管理模式改革的背景实行不良资产经营管理模式改革前,钦州市分行管辖着3个城区支行、灵山支行和浦北支行2个县支行,对不良资产经营管理实行的是分层(分级)责任清收模式,由各支行、各网点负责清收盘活本级的不良资产。随着不良资产清收工作的深入,这种模式的弊病凸显。多年来,不良贷款中容易清收盘活的…     

中行广东省县级支行管理流程整合显成效

中行广东省分行原来实行的是省分行一地市分行一县级支行一营业网点四级管理体系,管理跨度大、成本高,由此造成的业务效率低下和风险隐患问题十分严重。对此,该行首先从压缩管理层入手,上收了县级支行的人事调配、费用权等管理职能以及授信业务审批、独立核算等权限,实现了经营主体与管理主体的分离。县级支行仅作为业务营销的前台,由二级分行直接对网点进行矩阵式管理,整合为一个精简高效的扁平化管理架构。     

农业银行扁平化改革后的风险管理

为减少经营环节，提高管理效能，适应市场竞争需要，去年以来农业银行系统大力实施了二级分行扁平化改革。目前，农行扁平化管理的实施顺序是先城区后建制县，主要采用两种模式，一种是完全撤销县区支行，各营业网点由市分行直管；另一种是保留县区支行，但上收所有非经营性职能，进而重点突出基层行的营销经营职能。在扁平化改革大力推进的同时，笔     

在改革发展中努力建设精品银行--对工商银行江西省县支行的调查与思考

一、县支行在我行改革发展中的地位(一)机构:中国工商银行江西省分行县支行数占全行支行数2/3以上,分布在县支行的营业网点在近三年压缩一半多的情况下,占全行营业网点数仍有一半还多。2003年末县支行固定资产余额占全行28.73%。2003年末,我行共有县支行及原县支行降格的分理处     

二级分行扁平化改革实践——从农行湖南湘西州分行改革实践看扁平化改革的深化

湘西自治州分行所在地的城区扁平化始于2002年4月,是当时湖南分行二级分行中最早实行扁平化改革的两个行之一,到现在已快走过四个年头了,其扁平化的改革实践及其经验教训,可为下一步更好地深化中西部乃至全系统二级分行扁平化改革,提供有价值的参考。扁平化后的概况湘西自治州分行位于湖南最西部,属于欠发达的中西部地区,全辖目前共有7个县支行,37个营业网点,728名员工,各项存款为27亿元,各项贷款为30.9亿元。分行机关设在有20万城市人口的吉首。(一)扁平化改革前后机构及人员变化情况湘西州分行于2002年初启动扁平化改革,当年四月初基本完…     

本期要闻

省分行领导元旦前夕到营业网点慰问一线员工 2003年12月31日夜,寒风凛冽,细雨纷纷。省分行各位行领导分赴贵阳市基层营业网点,把省分行党委的问候和温暖带给正在年终决算的基层员工。省分行党委书记、行长周清玉同志在分行办公室、信贷处、总务处、人事处负责人的陪同下来到新华支行、南明文行、中南支行,了解业务经营指标完成情况,看望和慰问辛苦了一年的基     

关于防城港分行单点管理“扁平化”模式的研究报告

农行防城港市分行(以下简称市分行)今年3月初正式实施以提高经营层次为主要内容的“扁平化”管理模式改革以来,总的来看,改革进展顺利,各项业务发展迅速,各项存款市场份额居全市金融机构增量排名第一位。各项贷款市场份额也居全市金融机构增量排名第一位。经营管理实现了五个“直通车”,运行效率大为提高,组织活力日益加强。目前,改革进一步提升市分行经营管理职能,所有营业网点上收市分行直接管理的时机和条件已基本成熟。而推行单点管理(即支行仅管辖其营业部,其它营业网点全部由市分行直接管理)模式是市分行实现这种直接管理职能的一条可…     

全省农行城区寿险代理、第三方存管和企业年金业务推动视频会议综述

5月7日,省分行召开全省农行城区寿险代理、第三方存管和企业年金业务推动视频会议,省分行机构业务部、公司业务部、个人金融部、信用卡中心、电子银行部、信息技术管理部、运营管理部负责人及有关工作人员,部分二级分行行长、各二级分行分管行长、机构部、保险代理部、公司部和个人金融部负责人、冠名县支行分管行长、城区支行行长参加会议。省分行党委委员、副行长孙妙宇出席,并对三项业务工作提出要求。     

单点管理"扁平化"模式的研究报告

农行防城港市分行(以下简称市分行)今年3月初正式实施以提高经营层次为主要内容的"扁平化"管理模式改革以来,总的来看,改革进展顺利,各项业务发展迅速,各项存款市场份额居全市金融机构增量排名第一位.各项贷款市场份额也居全市金融机构增量排名第一位.经营管理实现了五个"直通车",运行效率大为提高,组织活力日益加强.目前,改革进一步提升市分行经营管理职能,所有营业网点上收市分行直接管理的时机和条件已基本成熟.而推行单点管理(即支行仅管辖其营业部,其它营业网点全部由市分行直接管理)模式是市分行实现这种直接管理职能的一条可行的途径.     

省会城市所属二级行全面业务审计应合并进行

近几年，建设银行总行组织实施的一级分行全面业务审计在全行引起了广泛关注，对客观地评价被审行经营管理现状和促进各级行加强管理提升内部控制水平起到了积极作用。从去年起，各审计机构开始陆续对辖内二级分支行开展全面业务审计。省市分行合并改革后，目前建设银行在各省会城市绝大部分都没有统一的二级管理行，而是设立由省分行直管的多个二级支行。笔者认为，对省会城市内所属二级支行的全面业务审计应合并进行，整体展开。     

路在何方？——兼论二级支行发展问题

本文通过对农行襄樊分行城区现有二级支行的经营现状分析以及部分样本型网点的比较分析,对扁平化改革的城区二级支行发展方向作了深入探讨。     

坚持“改革 发展 创新 质量 效益”十字方略 全面提高经营管理水平 努力建设现代商业银行经营机制——周清玉同志在2002年年中全省分支行行长会议暨营销工作会议上的讲话(摘要)

一、2002年上半年工作情况和下半年主要工作安排 1.大力实施扁平化管理,全面推进了各级行内部机构改革。上半年,我省各级行把实施扁平化管理作为内部改革的重点,对二级分行和县支行内设机构和职能进行了全面调整。上收了县级支行的部分管理职能,精简压缩支行机关,充实一线人员;增强了省分行和     

深化农行县级支行改革的运作途径

基于农业银行县级支行的经营现状,围绕建立现代商业银行经营机制的改革目标,根据深化县级支行改革的六项基本原则,我们认为县级支行重点是要深化组织机构设置、市场营销方式、劳动人事分配制度、内部经营机制及内控制度五个方面的改革。（一）深化组织机构设置改革。１、重整县级支行机构设置。县级支行机构设置要坚持三大原则。一是在农村行坚持普遍性原则。每个县及县级市都要设置一个支行。二是在城市行坚持精干性原则。当前部分城市行所辖城区支行偏多,所以必须对城区支行进行整合,新建的地级市城区一般保留１～２家支行,经济较发…